HR musi umieć dbać o rozwój ludzi i koszty

Prawie dwie trzecie polskich szefów dużych polskich firm z Listy 500 „Rzeczpospolitej" wśród priorytetów na ten rok wskazało ciągłą poprawę efektywności – wynika z badania „Perspektywa prezesów", które przeprowadziło Międzynarodowe Centrum Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego.

Podobnie jak w 2013 r. ciągła poprawa efektywności biznesu znalazła się na pierwszym miejscu wśród kluczowych projektów naszych top menedżerów, choć wówczas wskazywało ją nieco mniej, bo 58 proc. szefów.

Podwójne wyzwanie

Jak podkreśla współautor badania, Tomasz Ludwicki, z rozmów z prezesami wynika, że nie chodzi im już o proste cięcia kosztów, które wiele firm przeprowadziło zresztą w ostatnich kryzysowych latach.

Teraz szefom zależy, by podwyższać efektywność biznesu małymi krokami – przez poprawę w zarządzaniu i organizacji pracy. – Dzięki tej poprawie i lepszej organizacji poprawia się jakość produktów czy usług, zmniejsza się ilość strat – wyjaśnia Tomasz Ludwicki.

Piotr Palikowski, prezes Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami, ocenia, że nacisk na efektywność stał się dziś permanentnym elementem działalności biznesowej. Jego zdaniem polskie firmy i ich działy HR dobrze odrobiły kryzysową lekcję – starały się uniknąć gwałtownych ruchów kadrowych, które w dłuższym terminie okazują się często kosztowne. Wygląda zresztą na to, że ten termin właśnie nadchodzi – w niektórych branżach (w tym w IT) widać już oznaki rynku pracownika.

Zdaniem Roberta Żelewskiego, dyrektora personalnego w McCormick Polska (d. Kamis) i szefa Rady Programowej PSZK, firmy i menedżerowie HR będą musieli teraz stawić czoła dwóm sprzecznym zjawiskom; z jednej strony widać stałą presję na ograniczenie całkowitych kosztów firmy (co oznacza zwiększenie efektywności), z drugiej zaś coraz większą presję na wzrost wynagrodzeń, które realnie będą rosły.

To duże wyzwanie dla polskich firm, które nadal konkurują przede wszystkim niższymi kosztami w stosunku do jakości swych produktów i usług. Na tym polega m.in. sukces polskiego sektora nowoczesnych usług dla biznesu, który dynamicznie rośnie i zatrudnia już 140 tys. pracowników. Dobrze wykształconych, ale pracujących za mniejsze pieniądze niż ich koledzy z Zachodu.

Wyższa pensja, ?więcej pracy

– Chcąc utrzymać swą konkurencyjność, polskie firmy muszą utrzymać różnicę w kosztach – podkreśla Robert Żelewski. To oznacza, że działy HR będą musiały zadbać o to, by produktywność była wyższa i znaleźć rozwiązanie problemu, jak podwyższać płace, nie podwyższając całkowitych kosztów. Zdaniem dyrektora personalnego McCormick, w tych warunkach trudno się spodziewać w Polsce gwałtownego wysypu nowych miejsc pracy.

Wynagrodzenia też raczej będą zwiększane punktowo – odchodzi już w przeszłość era równych podwyżek dla wszystkich. W dodatku wraz z wyższymi wynagrodzeniami pracownicy dostaną znacznie więcej zadań do wykonania. Rzadziej z kolei będą mogli liczyć na płatne nadgodziny, bo tych firmy starają się unikać, np. przez zadaniowy czas pracy. Zmiany te oznaczają jednak większy nacisk na dobrą organizację i sprawne zarządzanie, w tym umiejętną motywację ludzi.

Jak podkreśla Tomasz Ludwicki, takie wyzwania wymagają dobrej jakości menedżerów. W rezultacie firmy (a w praktyce działy HR) muszą najpierw umieć dobrać odpowiednich ludzi, a następnie zadbać o ich rozwój, w tym szkolenia Jednak dziś pracodawcy w większym stopniu starają się trzymać w ryzach koszty – częściej wykorzystują e-learning i programy szkoleniowe realizowane przez wewnętrznych trenerów. Nie rezygnują wprawdzie z inwestycji w studia MBA czy w zaawansowane programy menedżerskie – dla wybranych „talentów", ale i tu szukają często projektów szytych na miarę ze studiami przypadków dostosowanymi do swych potrzeb.

Zdaniem Piotra Palikowskiego, duże firmy podchodzą teraz bardzo poważnie do zarządzania zasobami ludzkimi-są świadomi, że tylko mając odpowiednich ludzi, mogą uzyskać poprawę efektywności i konkurencyjność.

Outsourcing w biurze

Jak wynika z badania „Perspektywa prezesów", również polscy szefowie zdają sobie z tego sprawę, skoro inwestycje w kapitał ludzki w tym roku znalazły się wśród trzech najczęściej wskazywanych przez nich priorytetów – planowało je 30 proc. prezesów (w 2013 r. niespełna co piąty). Jak połączyć te inwestycje z presją na koszty?

Zdaniem Roberta Żelewskiego, działy HR będą teraz więcej pracować nad rozwojem wewnętrznej kadry, dbając jednocześnie o efektywność inwestycji w ludzi. Marcin Kuczkowski z giełdowej grupy Work Service – czołowego dostawcy usług personalnych (w tym pracy tymczasowej), przewiduje, że w najbliższych latach będzie rosło zapotrzebowanie pracodawców na wprowadzane teraz przez jego firmę narzędzie Smart Scan. To połączenie audytu HR, czyli analizy wewnętrznych procesów w strategicznych obszarach firmy pod kątem wszystkich kosztów personalnych, z opracowaniem rozwiązań, które powinny doprowadzić do racjonalizacji tych kosztów oraz z wdrożeniem proponowanych rozwiązań.

Jak podkreśla Kuczkowski, takie połączenie audytu, rekomendacji i wdrożenia (zaczerpnięte z branży informatycznej) jest czymś, co wyróżnia Smart Scan od typowych usług doradztwa HR. Zwykle okazuje się, że można znaleźć oszczędności, optymalizując np. wysokość zobowiązań publiczno-prawnych firmy, ograniczając wskaźnik zwolnień chorobowych i rotacji pracowników, liczbę nadgodzin i lepsze wykorzystanie outsourcingu.

Robert Żelewski twierdzi, że dziś coraz więcej firm traktuje outsourcing jako naturalne rozwiązanie i to nie tylko w przypadku pracowników fizycznych, lecz również tzw. białych kołnierzyków.

Masz pytanie, wyślij e-mail do redaktora sekcji „Kariera i biznes" Anity Błaszczak a.blaszczak@rp.pl

Opinie:

Piotr Czesław? Krupa, starszy HR Biznes Partner ?w Kruk SA

Dużym wyzwaniem dla działów HR jest teraz zmiana pokoleniowa na rynku pracy. Coraz ważniejsze jest pokolenie Y, czyli dwudziesto- i trzydziestoparolatki. Mają oni często zupełnie inne podejście do pracy niż starsi pracownicy z pokolenia X, a także inne oczekiwania. Zależy im na elastycznym czasie pracy, na szybkim rozwoju, ciekawych wyzwaniach i zarobkach porównywalnych z zachodnimi. Wielu z nich ma za sobą staże, studia czy doświadczenia w pracy za granicą, więc wiedzą, ile tam zarabiają ich koledzy. Jednak w Polsce ich oczekiwania finansowe są często trudne do zaakceptowania dla pracodawcy, który musi początkującego pracownika wiele nauczyć, inwestując czas i pieniądze w jego szkolenie. Innym wyzwaniem działów HR jest dobór odpowiednich ludzi, zwłaszcza menedżerów, którzy nie tylko potrafią skutecznie działać w obecnych warunkach, ale są też gotowi na zmiany i będą potrafili taką zmianą zarządzać. Rośnie też potrzeba długoterminowego planowania rozwoju talentów. W Grupie Kruk, która planuje wejście na kolejne rynki zagraniczne, już teraz szukamy w naszych zespołach odpowiednich ludzi, którzy będą tę ekspansję realizować. Jednocześnie musimy wykształcić albo zrekrutować ich następców. Konieczne jest więc zapewnienie odpowiednich programów rozwojowych, w tym programów rozwoju talentów – efektywnych dla firmy i atrakcyjnych dla pracowników.

Agnieszka ?Saternus, dyrektor personalny ?MediaCom

W 2013 r. zdobyliśmy nowych klientów, za czym poszły ogromne wyzwania rekrutacyjne, a także te dotyczące podnoszenia efektywności oraz utrzymania motywacji i zaangażowania ludzi. Zwiększyliśmy zatrudnienie o prawie 50 proc., stawiając głównie na młode osoby, zaraz po studiach. Nasi pracownicy to głównie „igreki" (pokolenie Y) – osoby ambitne, znające języki, znakomicie poruszające się w świecie nowych technologii. Cenią indywidualizm, możliwość godzenia pasji osobistych z zawodowymi. Są towarzyskie i niecierpliwe, co z jednej strony pcha je do ciągłego rozwoju, a z drugiej zwiększa łatwość podejmowania decyzji o zmianie (np. pracy). Równocześnie od pierwszego dnia mają do czynienia z tak zwanym wielkim światem (wysokie budżety, celebryci, negocjacje). To bardzo oddziałuje na świeżych pracowników, powodując, że stają się ciekawym wyzwaniem menedżerskim. Rozmiar naszej działalności wymusza z jednej strony potrzebę ujednolicania procesów i podnoszenia efektywności, z drugiej zaś zapewnienia indywidualnego podejścia, co jest sporym wyzwaniem przy tak dużej skali. W najbliższej przyszłości będziemy się skupiać na tym, by naszym ludziom nie zabrakło wyzwań w coraz bardziej poukładanym środowisku, aby nie tylko nie poszukiwali wyzwań poza MediaComem, ale by współtworzyli nową definicję firmy świetnie zorganizowanej i przyjaznej ludziom.

Łukasz? Szalkowski, dyrektor personalny?Ghelamco

Jednym z długoterminowych wyzwań HR jest dziś rola liderów i rozwój przywództwa w firmach, tak by menedżerowie byli jednocześnie prawdziwymi liderami. Wtedy będą mogli skutecznie zadbać o poprawę efektywności organizacji oraz o jej wysoką innowacyjność, którą dziś trzeba utrzymać na stałe, gdyż stale trzeba szukać nowych możliwości. W rozwoju przywództwa chodzi o diagnozę kompetencji menedżerów – w tym tego, jak odpowiadają na zmieniające się uwarunkowania rynkowe – oraz o wyłonienie osób, które mają potencjał lidera. Kolejnym krokiem jest zapewnienie takim pracownikom odpowiedniej ścieżki rozwoju. Z kolei wśród bieżących wyzwań bardzo ważne jest tworzenie i utrzymanie dobrej kultury organizacyjnej, która polega na otwartej komunikacji, wymianie myśli, wiedzy i doświadczeń. Bardzo ważnie jest, by zapobiegać powstawaniu niepotrzebnych barier między menedżerami, zarządem i pozostałymi pracownikami czy między poszczególnymi działami. Szczególnie w obecnych czasach, gdy tak często zmieniają się oczekiwania konsumentów, otoczenie biznesu i produkty, dział HR musi dbać o budowanie kultury networkingu, współpracy między działami i pracownikami. W naszej organizacji taką kulturę udało się osiągnąć. Teraz więc stoimy przed wyzwaniem, by utrzymać ją także w przyszłości i nie popaść w skostnienie.

Rynki

Pozostało 95% artykułu