Trudna sztuka komunikacji między pokoleniami

Rz: Właściciele firm, planując sukcesję, zwykle sięgają po pomoc prawników, doradców podatkowych. A jak często korzystają z  pomocy coacha?

Robert Kozak:

Prowadziłem już kilka takich projektów, co może świadczyć o rosnącej popularności tej metody, choć na pewno nie jest jeszcze tak powszechna jak w krajach bardziej rozwiniętych. Tam przedsiębiorcy są dużo bardziej świadomi tego, że zmiana pokoleniowa jest trudnym przedsięwzięciem, w którym przydaje się wsparcie coacha. U nas tej świadomości jeszcze nie ma. Ostatnio prowadziłem warsztat strategiczny w firmie, gdzie założyciel oddający stery synowi, początkowo nie chciał nawet w nim uczestniczyć. Zgodził się dopiero po długich naleganiach.

Jego obecność była aż tak potrzebna?

Bez jego udziału warsztat nie przyniósłby efektów. Jest już na emeryturze, ale nadal chce pociągać za wszystkie sznurki. Na koniec spotkania bardzo się wzruszył, bo wcześniej nie wierzył, że jego następcy są aż tak bardzo zaangażowani w firmę. Głównym problemem w małych i średnich firmach, nie tylko w kwestii sukcesji, jest wydawanie pieniędzy na doradztwo czy edukację. Właściciele nie bardzo wierzą w to, że zewnętrzny konsultant, coach, może w czymś pomóc w firmie, którą przecież stworzyli od zera i najlepiej znają.

A jakie są korzyści z coacha podczas sukcesji w firmie. W czym on pomaga?

Pomaga w komunikacji międzypokoleniowej, a przede wszystkim w podejściu do trudnych tematów, które często prowadzą do bardzo gorących sporów. Gdy w grę wchodzą tak duże emocje, jest naturalne, że szukamy złych intencji u drugiej strony. Wtedy trudno się porozumieć. Coach pokazuje perspektywę drugiej strony, pomaga zrozumieć jej emocje, punkt widzenia.

Kto częściej występuje z inicjatywą zatrudnienia coacha: młodsze czy starsze pokolenie?

Raz jedni, raz drudzy. Ostatni warsztat był inicjatywą sukcesora, wbrew ojcu, który nie bardzo w to wierzył.

Może uznał, że przekazał władzę, skoro jest już na emeryturze?

W rzeczywistości wcale jej nie przekazał. Gdy zaczęliśmy rozmawiać o firmie, okazało się, że obaj mają trochę inne wizje, a właściciel choć formalnie jest na emeryturze, pozostał głównodowodzącym. Zwykle w takich sytuacjach bardzo rekomendujemy, by sukcesja była długim procesem, tak by odchodzący i  przychodzący szef mogli przez dłuższy czas popracować razem w zarządzie i pościerać swoje poglądy. Na początku moderujemy tę współpracę, by nauczyli się ze sobą rozmawiać. To praca nad jedną i nad drugą stroną. Młodym trzeba pomóc uświadomić, że choć często są lepiej wykształceni pod względem biznesowym, to bardzo wiele mogą się nauczyć od starszego pokolenia. Z kolei starszym trzeba pomóc uwierzyć w młodych, bo jeśli cały czas będą nad nimi stali, to oni nigdy się nie rozwiną. To jest długi proces.

Jak długo powinien on trwać?

Około roku. Najpierw ustalamy cele, staramy się, by obie strony musiały się porozumieć w różnych sprawach. Gdy moderujemy dyskusje, pomagamy uwzględnić w nich inne spojrzenia, ten układ zaczyna działać. Bo najczęściej obie strony na początku się nie rozumieją.

O co są największe spory?

Najczęściej o inwestycje. Młodzi są dużo bardziej chętni do ryzykownych działań, do większego rozmachu, a starsi, którzy często powoli, krok po kroku budowali firmę, mają duży  dystans do takiego podejścia. Obawiają się też, że ci młodzi zmarnują wypracowany przez lata majątek i nigdy nie będą wystarczająco dojrzali, by tak mądrze prowadzić firmę jak jej założyciel. On już udowodnił, że potrafi rozwinąć biznes, a młodzi nie mieli takiej okazji.

Pewnie dlatego niektórzy twierdzą, że następcy powinni sprawdzić się poza rodzinną firmą. To dobry pomysł?

Taki płodozmian jest bardzo przydatny dla firmy, gdyż daje młodemu człowiekowi szansę poznać inną kulturę organizacyjną, inny sposób myślenia. Powiększa jednak  międzypokoleniową przepaść, bo  młodzi potem próbują wdrażać coś, czego nigdy w tej firmie nie było. To prowokuje do konfliktu, który może być jednak pożyteczny, jeśli się nim dobrze pokieruje.