Zachowam to dla siebie, ale była to kwota obliczona proporcjonalnie do mojego udziału w zysku firmy za 2011 r.
Kto był wśród wierzycieli upadłego Deweya?
Największe banki komercyjne – m.in. JP Morgan i Citi oraz ok. 30 obligatariuszy posiadających obligacje prywatne wypuszczone przez Dewey & LeBoeuf. To tzw. wierzyciele zabezpieczeni. Gdy spółka postanowiła, że nie będzie kontynuowała działalności i zgłosiła wniosek o wszczęcie postępowania układowego, przestała generować przychody, więc dług zaczął się powiększać. Pojawili się wówczas również wierzyciele niezabezpieczeni, czyli m.in. wynajmujący biura, leasingodawcy, różni dostawcy.
Pamięta pan, jakie transakcje prowadził polski oddział Deweya, gdy było już wiadomo, że wszystko się wali?
Między innymi IPO (pierwsza oferta publiczna – przyp. EU) Elektrowni Pątnów- -Adamów-Konin PAK-u, IPO Alior Banku, PHN, przejęcie Polbanku przez Raiffeisen Bank czy inwestycje nieruchomościowe Blackstone, w tym kupno wrocławskiego Magnolia Park.
Straciliście państwo jakąś transakcję z powodu tej światowej awantury wokół Deweya?
Nie. Na pewno jednak mniej pracowaliśmy dla klientów, bo... musieliśmy się zająć własną przyszłością, czyli przejściem do Greenberga.
Nie macie państwo na co narzekać. Bo i tak, co wynika z rankingu „Rz", dopięliście państwo w 2012 r. aż dziesięć wiodących transakcji na polskim rynku i jesteście wiceliderem w tej kategorii.
I to w pół roku!
Jak zachowali się państwa polscy konkurenci w najgorszym momencie?
W znakomitej większości niezwykle przyzwoicie. Nie było w Warszawie kancelarii, która mogłaby przyjąć nas w całości, wszystkie 120 osób. Ale dzwonili koledzy, którzy po przyjacielsku, a nie w ramach handlowych ofert, deklarowali, że mogą zapewnić pracę choć części naszych ludzi.
Coś za cukierkowy ten obrazek...
Cóż, byli i tacy, ale w mniejszości, którzy próbowali przejąć naszych pracowników. Dopiero jednak gdy... było już jasne, że przeżyliśmy.
Dlaczego wybraliście państwo Greenberg Traurig? Mieliście przecież propozycje od bardziej znanych światowych brandów.
Po historii z Deweyem szukaliśmy przede wszystkim partnera odpowiedzialnego finansowo. Greenberg Traurig spełnia ten warunek, począwszy od struktury organizacyjnej firmy, a skończywszy na utrzymywaniu minimalnego poziomu długu. Praktyki są rozwijane głównie w oparciu o pieniądze pochodzące od akcjonariuszy. Poza tym jest to jedna z największych i najbardziej wpływowych amerykańskich kancelarii prawnych, która w USA ma najwięcej biur ze wszystkich tamtejszych kancelarii. Odpowiedzialność oznacza dla mnie również to, że firma nie koncentruje się wyłącznie na podwyższaniu, z roku na rok, wyniku finansowego, niezależnie od rynkowych realiów. No i musi planować swoje finanse w sposób przewidywalny dla klientów – mamy wolną rękę w sposobie prowadzenia biznesu w Polsce, w tym i w określaniu wysokości stawek.
Nie myśleliście państwo, aby założyć polską kancelarię, firmowaną państwa nazwiskami?
Myśleliśmy, ale to nie ma sensu. Choćby dlatego, że zajmujemy się m.in. transakcjami M&A (fuzje i przejęcia – przyp. EU), w których poruszamy się w sferze prawa brytyjskiego czy amerykańskiego. Lubimy i potrafimy pracować na styku różnych kultur prawnych. To nasza przewaga konkurencyjna – nie chcieliśmy jej utracić.
Pamięta pan pierwsze transakcje, jakie kancelaria pozyskała już pod szyldem Greenberga?
To było m.in. przejęcie Zelmera przez Bosch und Siemens, powstanie Grupy Azoty, inwestycje Blackstone w nieruchomości na ponad 300 mln euro czy przejęcie BPH TFI przez Abris.
Co najbardziej lubicie państwo robić jako kancelaria?
Przede wszystkim rzeczy nowe na rynku. W wielu byliśmy pierwsi – np. w wycofaniu akcji z giełdy, we wprowadzaniu na giełdę pierwszej zagranicznej spółki albo pierwszej w Polsce emisji obligacji zamiennych. Pokazujemy też nowe sposoby zdobywania kapitału, na przykład przy pomocy inwestora cornerstone (kluczowi inwestorzy, którzy deklarują zakup określonej ilości akcji jeszcze przed formalnym przedstawieniem pierwszej publicznej oferty – przyp. EU). I rzeczy bezprecedensowe: ugoda pomiędzy akcjonariuszami PZU, nabycie Polkomtela przez Zygmunta Solorza, podział Banku BPH przy przejmowaniu go przez Pekao SA. Najbardziej lubimy skomplikowane i wyjątkowe transakcje.
