Henkel planuje kolejne inwestycje w Polsce

Rz: Kierowana przez pana firma kupiła niedawno od Cussonsa tak znane polskie marki jak E, Ixi i Kokosal. To wskazuje, że chcecie się w Polsce rozwijać. Są plany kolejnych przejęć i inwestycji?

Polska jest dla nas bardzo atrakcyjnym rynkiem, drugim co do ważności w tej części Europy, zaraz po Rosji. Sądzę więc, że będziemy informować o kolejnych inwestycjach. Ostatnio zresztą przenieśliśmy do naszej polskiej fabryki całą produkcję proszków do prania z zakładu w Austrii. Jesteśmy też otwarci na przejęcia kolejnych dobrych marek. Tym bardziej że traktujemy ten rynek długoterminowo, a w dłuższej perspektywie wszystkie wskaźniki gospodarcze wskazują Polskę jako jeden z bardzo obiecujących krajów. Nawet jeśli czeka ją teraz kilka lat wolniejszego wzrostu.

Słyszałam, że z dużo mniejszym optymizmem ocenia pan perspektywy europejskiej gospodarki. Kiedy spodziewa się pan jej ożywienia?

Europa Zachodnia i Południowa są w zupełnie innej sytuacji niż Europa Wschodnia. Sądzę, że klimat gospodarczy na Zachodzie i Południu kontynentu pozostanie przez najbliższe trzy–cztery lata bliski recesji. Owszem, będzie kilka wyjątków, jak np. Niemcy, ale cała reszta Europy Zachodniej przez kilka najbliższych lat będzie odczuwać bardzo silny kryzys finansowy.

Skąd aż tak pesymistyczne przewidywania?

Jest ku temu kilka powodów, w tym choćby bardzo wysokie bezrobocie wśród młodych ludzi i malejąca liczba mieszkańców, która ogranicza wzrost gospodarki. Natomiast zupełnie inny scenariusz czeka wiele państw Europy Wschodniej. Co prawda odczuwają one i będą odczuwać skutki spowolnienia na Zachodzie, ale nadal mają bardzo dużą przewagę, jaką jest ich konkurencyjność kosztowa. Zwiększa ją fakt, że w części państw Europy Zachodniej mamy bardzo sztywne regulacje rynku pracy.

Strategia Henkla kładzie nacisk na poprawę rentowności. Jak to najlepiej robić w czasach, gdy wszyscy biją się o sprzedaż?

Przede wszystkim bardzo ważne jest, by firma była zyskowna. Bez zysków trudno inwestować. W naszej strategii zakładamy wzrost sprzedaży, ale chcemy utrzymać w ryzach koszty. Stawiamy więc na dalszą automatyzację, na przenoszenie części administracyjnej do centrów usług wspólnych. Z drugiej strony kładziemy bardzo duży nacisk na innowacje, inwestycje w marki, zwiększanie zasięgu rynkowego. Planujemy, że w ciągu czterech lat, do 2016 roku, zwiększymy inwestycje do 2 miliardów euro, czyli o 40 proc. w porównaniu z poprzednimi czterema latami.

Skąd takie przyspieszenie?

Doszliśmy do wniosku, że trzeba oddzielić długoterminowe działania od krótkoterminowej zmienności w gospodarce. Jeśli firma ogranicza się do krótkoterminowych działań, to za dwa–trzy lata może zabraknąć jej potrzebnej infrastruktury. Nawet więc jeśli Europa Zachodnia negatywnie wpływa teraz na wzrost w Europie Wschodniej, to i tak zwiększamy inwestycje. I to bardzo dynamicznie. Zakładamy też znaczne inwestycje w Polsce. Uważamy, że to dobra decyzja biznesowa.

W co przede wszystkim Henkel będzie teraz inwestować?

Koncentrujemy się na trzech obszarach. Po pierwsze infrastruktura produkcyjna; budujemy bardziej nowoczesne, większe fabryki albo rozbudowujemy obecne. Drugi obszar to infrastruktura systemowa – zainwestujemy ponad 140 mln euro w IT. A trzeci to centra badawczo-rozwojowe, co pomoże nam wprowadzać rynkowe nowości. Około 40–45 proc. naszej sprzedaży dóbr konsumpcyjnych to towary, które weszły na rynek w ostatnich trzech latach. To bardzo dobrze pokazuje, jak bardzo przewaga konkurencyjna firmy zależy od jej zdolności do innowacji nie tylko nowatorskich, ale i dopasowanych do potrzeb rynku.

Co jeszcze może być dziś przewagą konkurencyjną?

Dla nas była nią również konsolidacja portfela marek. W ostatnich pięciu latach radykalnie ograniczyliśmy ich liczbę – z 1000 do około 400 obecnie. Teraz, w ciągu czterech lat, planujemy zejść do 250. Dzięki temu będziemy mogli dużo więcej zainwestować we wsparcie naszych najmocniejszych brandów. Bardzo przydatny jest też światowy zasięg firmy – wtedy gorszą koniunkturę w jednym regionie może zrównoważyć lepsza sytuacja i wzrost sprzedaży na innych rynkach. Ważna jest też zróżnicowana oferta – jeśli jeden segment rynku ma kłopoty, to często równoważą je pozostałe. Bardzo istotna jest też kwestia, której wiele firm nadal nie docenia – to inwestycja w ludzi.

Jednak w kryzysie jej znaczenie chyba spadło?

Wręcz przeciwnie. Firma musi być pewna, że ma odpowiednich ludzi do prowadzenia biznesu. Jest to tym ważniejsze, im bardziej niestabilna jest sytuacja gospodarcza. Dziś prawie co kwartał mamy jakiś kryzys. Potrzebni są więc dobrzy, silni menedżerowie, których nie da się przygotować z dnia na dzień. Trzeba tu planować i budować przez lata, gdyż ważne jest nie tylko to, czy dzisiaj mamy odpowiednich ludzi do kierowania kluczowymi działami, ale też, czy będziemy potrafili zapewnić ich następców. Trzeba próbować obsadzić 70–80 proc. stanowisk menedżerskich w firmie w wyniku wewnętrznej sukcesji i rozwoju pracowników. Dlatego tak ważne jest długoterminowe planowanie i rozwój ludzi. Np. wiemy już, że za trzy lata 12 z naszych 20 głównych rynków będą to rynki wschodzące. Trzeba będzie dostosować do tego nasz potencjał menedżerski i musimy o tym myśleć już teraz, a nie w 2016, gdy nagle zaczniemy rekrutować menedżerów.

CV

Kasper Rorsted od 2008 r. kieruje koncernem Henkel AG, potentatem rynku środków do prania, czyszczenia i kosmetyków oraz chemii przemysłowej, który w 2012 uzyskał 16,5 mld euro przychodów ze sprzedaży. Polska spółka Henkla, która ma siedem fabryk, zwiększyła przychody o 4,5 proc., do 1,8 mld zł.

Publicystyka Inwestowanie

Rz: Kierowana przez pana firma kupiła niedawno od Cussonsa tak znane polskie marki jak E, Ixi i Kokosal. To wskazuje, że chcecie się w Polsce rozwijać. Są plany kolejnych przejęć i inwestycji?

Pozostało 86% artykułu