Daliśmy zarobić akcjonariuszom

Rz: W grudniu tego roku kończy się czas objęty strategią 2.0. Czy osiągnęliście cele?

Z satysfakcją mogę stwierdzić, że strategia została zrealizowana niemalże w 100 procentach. PZU jest dobrze zorganizowaną firmą, bardziej efektywną, nastawioną na zaspokajanie potrzeb klientów, przynoszącą wysokie zyski akcjonariuszom. Mamy nowy informatyczny system produktowy. Dzięki niemu uzyskujemy przewagę konkurencyjną i stabilizujemy udziały rynkowe. Wiele osób na rynku nie wierzyło, że nam się to powiedzie w tak krótkim czasie. Przez lata PZU był chłopcem do bicia – każdy, kto rozpoczynał w Polsce działalność, odbierał nam klientów. Po udanym odświeżeniu marki, rewitalizacji sieci placówek i wdrożeniu nowoczesnych narzędzi IT sytuacja się zmieniła. Jesteśmy firmą efektywną, nowoczesną i wyznaczającą trendy rynkowe. Co ważne, opieramy swoje działania na zasadach społecznej odpowiedzialności biznesu. W efekcie niektórych zmian staliśmy się także firmą przyjazną środowisku. Zredukowaliśmy choćby ilość produkowanej dokumentacji papierowej, z 30 do 10 km dokumentów rocznie.

Teraz wy zabieracie klientów innym?

W wybranych segmentach, np. w indywidualnych ubezpieczeniach komunikacyjnych, udało nam się zwiększyć udział w rynku. Mam nadzieję, że dzięki wprowadzonej przez PZU, jako pierwszej firmie na rynku, bezpośredniej likwidacji szkód udział ten wzrośnie jeszcze bardziej. Badania potwierdzają, że klienci chwalą sobie możliwość likwidacji szkody u własnego ubezpieczyciela, a nie u ubezpieczyciela sprawcy.

Co uznałby pan za najcenniejszą zmianę?

Najważniejsze jest to, że zmieniło się całościowe postrzeganie PZU jako firmy. Do niedawna uważani byliśmy za państwowego molocha. Dzisiaj dzięki wewnętrznej przemianie, ale także odświeżeniu marki, zmianie wyglądu placówek i zmianie podejścia do klienta jesteśmy uznawani za firmę nowoczesną i godną zaufania. Przykładem są procesy rekrutacji. Kilka lat temu próba zatrudnienia wysokiej klasy specjalistów graniczyła z cudem. Żeby przyciągnąć kogokolwiek wartościowego, trzeba mu było zaoferować dużo elementów zabezpieczających, np. roczny zakaz konkurencji, czyli tzw. złoty spadochron. Teraz, gdy ogłaszamy rekrutację na jakiekolwiek stanowisko, aplikuje wielu chętnych z bardzo dobrym CV. To znaczy, że PZU jest obecnie w stanie przyciągać najlepszych na warunkach rynkowych.

Bardziej cenią was też akcjonariusze, bo wiedzą, że mogą liczyć na sutą dywidendę.

Od czasu wejścia na giełdę wypracowaliśmy imponujący zwrot dla akcjonariuszy, ponad 20 proc. rocznie. Żaden inny ubezpieczyciel nie dał tyle zarobić. Jesteśmy w czołówce, jeśli chodzi o relacje inwestorskie.

A co z przejęciami innych firm? Poszło chyba gorzej?

W 2008 roku założyliśmy, że 15 proc. przypisu składki będzie pochodziło z zagranicznych spółek. Liczyliśmy, że w efekcie kryzysu zachodnie koncerny będą się pozbywały części biznesu, że zmuszą je do tego gorsza koniunktura i problemy finansowe. Tak się jednak nie stało. Spółki, które zostały wystawione na sprzedaż, okazały się mniej atrakcyjne, niż sądziliśmy. Tak było np. z chorwackim ubezpieczycielem Croatia Osiguranje. Informacje zebrane w procesie due diligence pokazały, że aktywa tej firmy są znacząco przeszacowane. Postanowiliśmy więc zredukować oferowaną cenę. Lokalny konkurent zaproponował więcej i wygrał rywalizację. Nie mam poczucia porażki, ponieważ dla mnie najważniejsze są interesy akcjonariuszy. Inwestycje mają być korzystne przede wszystkim dla nich. Powtarzałem wielokrotnie: nie jest problemem kupić firmę, wyzwaniem jest stworzyć ?z tego wartość dla akcjonariuszy. Dla mnie to jest kluczowe.

Ale udało się przejąć spółki w krajach bałtyckich od brytyjskiego RSA.

To był spektakularny sukces całego zespołu. Kupiliśmy zdrowy biznes w krajach bałtyckich i directową perełkę w Polsce – Link4. Proces przejmowania tych aktywów idzie zgodnie z planem. Zamknęliśmy już transakcję na Łotwie, gdzie kupiliśmy BALTĘ. Zakończyliśmy także transakcję nabycia akcji Link4, co pozwoli nam realizować w Polsce strategię dwóch marek. Spodziewamy się, że do połowy października uzyskamy zgodę litewskiej rady antymonopolowej na przejęcie litewskiego lidera rynku Lietuvos Draudimas.

A Albania i Turcja?

Albania z naszego punktu widzenia jest za mała, a Turcję charakteryzują zbyt duże wyceny aktywów. Nie jesteśmy zainteresowani przejęciem pakietu mniejszościowego, a najwięcej ofert w tym kraju dotyczy 49-proc. pakietów akcji.

Co zakładacie jako strategiczne cele do 2020 roku?

Nadal chcemy rosnąć głównie w biznesie ubezpieczeniowym. Najważniejsze jest dla nas zaspokojenie potrzeb klientów. Dotąd nie mieliśmy narzędzi, aby obsłużyć ich kompleksowo. Teraz dzięki wspólnemu zarządzaniu, najnowocześniejszej infrastrukturze IT i nowemu systemowi polisowemu możemy im zaproponować wszystko, czego potrzebują. Tak więc po pierwsze klient i jego potrzeby.

A co z ubezpieczeniami zdrowotnymi? Wasza konkurencja chce jak najwięcej zdobyć z tego tortu.

My też mieliśmy ambitne plany w tym zakresie. Gdy policzyliśmy, że Polacy wydają 100 mld zł na prywatną opiekę medyczną, założyliśmy, że jedna piąta z tego mogłaby trafić do zakładów ubezpieczeń w formie składki na ubezpieczenia zdrowotne. Statystycznie więc jedna trzecia tego tortu, czyli około 7 mld zł, mogłaby przypaść PZU. Niestety, prace legislacyjne tak się ciągną, że nie wiadomo, kiedy i jakie dodatkowe polisy zdrowotne będziemy mogli oferować klientom. To dlatego z ubezpieczeń zdrowotnych zbieramy skromne 70 mln zł składki, a mimo to jesteśmy liderem w tym segmencie.

Postanowiliście zagrać inaczej i stworzyć własną sieć przychodni...

Postanowiliśmy nauczyć się biznesu od świadczeniodawców. Kupiliśmy od Tauronu i Orlenu część ich biznesu zdrowotnego. Przyglądaliśmy się bacznie dwóm transakcjom sprzedaży szpitali, m.in. grupy Scanmed, której częścią jest pierwszy krakowski prywatny szpital św. Rafała. Jak wiadomo, ostatecznie nabyła ją spółka z Republiki Południowej Afryki – Life Healthcare. Ja osobiście wierzę w to, że w końcu sposób finansowania opieki zdrowotnej w Polsce ulegnie zmianie i wprowadzony zostanie system powszechnych ubezpieczeń zdrowotnych. Będziemy wtedy przygotowani, by na tym rynku mocno zaistnieć.

Czy to koniec kupowania przychodni?

Mamy ponad 1000 jednostek partnerskich. Zaczynamy je porządkować, tzn. wprowadzać jednolite standardy, system informatyczny. Jeśli jednak pojawi się ciekawy projekt, nawet mały, nie wykluczamy kolejnych zakupów.

A co ze szpitalami?

Myślę, że część szpitali, które są dzisiaj w rękach samorządów, będzie potrzebowała finansowania i nowego spojrzenia na zarządzanie. Chętnie podejmiemy się tego wyzwania.

Planujecie poprawić swoją pozycję na polu zarządzania aktywami. Jakie macie plany?

Jesteśmy największym asset managerem w Polsce, zarządzamy 80 mld zł. Ambicje mamy większe. Chcemy, aby PZU stał się synonimem firmy efektywnie zarządzającej aktywami swoich klientów i aby zysk z działalności inwestycyjnej stanowił kilka albo kilkanaście procent zysku całej Grupy PZU. Dziś jest to zaledwie pół procent.

Skąd chcielibyście pozyskać aktywa do zarządzania?

Jest wiele możliwości, np. na rynkach zagranicznych funkcjonują duże fundusze emerytalne, tzw. sovereign fund. Moglibyśmy w Polsce zarządzać środkami takich dużych instytucji. Mamy doświadczenie, cały czas budujemy profesjonalny zespół.

A co z innymi projektami? Zapowiadał pan finansowanie inwestycji nieruchomościowych...

Nadal jesteśmy zainteresowani tym segmentem i bardzo aktywni w tej dziedzinie, ale nie wchodzimy w budowy na najwcześniejszym etapie inwestycji. Mamy możliwości rozwijania własnej działalności. Posiadamy np. pod Wrocławiem 34 ha gruntów, które były zastawem pożyczki, jakiej PZU udzielił kiedyś spółce, która upadła. Spółka pieniędzy nie oddała i zbankrutowała, a my jesteśmy właścicielem gruntu, na którym można coś zbudować.

A co z finansowaniem transakcji? Czy nadal będziecie realizować takie przedsięwzięcia jak dotąd? Finansowaliście m.in. transakcje Polkomtelu, Grupy Azoty, NFI Empik Media & Fashion, w sumie 5,5 mld zł.

Jesteśmy zainteresowani długiem korporacyjnym, ale w tej chwili nie ma na horyzoncie transakcji o podobnej skali jak np. Polkomtel. Chociaż uważnie monitorujemy rynek.