Monika Różycka: Taniec zamiast rozkazu. O modelach przywództwa

Czy zastanawialiśmy się kiedyś, dlaczego struktury wielkich korporacji tak często przypominają zręby zachowań stadnych? Hierarchie nie są efektem osobistych preferencji pracowników – są zakodowane w naszej neurobiologii i zapisane w ewolucyjnej pamięci grupowej. Nawet w open space’ach, gdzie wartości takie jak „współpraca” czy „transparentność” przeważają w kulturze organizacyjnej, wciąż rozpoznajemy sygnały władzy, obecności i rytuału przynależności.

Czasem wystarczy zaobserwować, kto zna kalendarz spotkań, zanim zostanie rozesłany, czyje powiadomienia nie są ignorowane i czyje żarty kończą zebranie. Nieformalna mapa wpływów powstaje z niuansów – tego, kto ma głos słyszany bliżej centrum decyzyjnego i ma dostęp do decyzji, jeszcze zanim zostaną ogłoszone.

Samiec alfa i wojskowe porządki

To, co uznajemy za „naturalne przywództwo”, bardzo często odwołuje się do stereotypu. Zazwyczaj, kiedy myślimy o liderze, odruchowo przywołujemy obraz drapieżnika: szybkiego, dominującego samca alfa. Tego, który stoi na czele – dzięki odpowiedniemu pozycjonowaniu się w strukturze. Jakkolwiek można wybrać wiele teorii i modeli, najpopularniejsze koncepcje przywództwa pozostały cechą jednego dominującego mężczyzny, zwykle białego, lidera, który dowodzi ze szczytu hierarchii organizacyjnej.

Jeśli prześledzimy style przywództwa na przestrzeni długich stuleci, odkryjemy, że styl wojskowy, w którym ludzie otrzymują rozkazy od osoby dowodzącej, pozostał (mniej lub bardziej) zakorzeniony w sposobie myślenia organizacji. Wojskowy styl przywództwa charakteryzuje się hierarchiczną strukturą, jasnym łańcuchem dowodzenia oraz silnym naciskiem na dyscyplinę i posłuszeństwo. To stereotypowy schemat głęboko wdrukowany w nasz sposób myślenia o organizacji. A jednak – nie jedyny.

Pszczoły, które tańczą

Biologia zna również inne modele przewodzenia – bardziej kolektywne, zdecentralizowane, oparte na rezonansie i współpracy. Jedną z takich struktur opisał Thomas Seeley, biolog z Uniwersytetu Cornella, który przez kilkanaście lat badał, jak roje pszczół podejmują decyzje. Gdy ul staje się zbyt ciasny lub zagrożony, kolonia musi znaleźć nowe miejsce do życia. Proces wyboru nie przypomina jednak ani dyktatury królowej, ani brutalnej walki o wpływy.

Pszczoły zwiadowczynie – starsze, doświadczone osobniki – wyruszają, by znaleźć najlepsze siedlisko. Selekcjonują je według ścisłych parametrów: przestrzeń około 40 litrów, wąskie wejście, odpowiednia wysokość, umiarkowana ekspozycja na słońce. Po powrocie w odpowiedni sposób komunikują swój wybór. Tańczą. Precyzyjnie, przekonująco, bez potrzeby dominacji. Kierunek tańca wskazuje lokalizację, rytm – odległość, a kąt nachylenia względem słońca – jakość miejsca.

Inne pszczoły obserwują – część z nich udaje się na zwiad. Jeśli uznają wybór za trafny, powielają ten sam taniec. Jeśli nie – tańczą własny. Z czasem ruch się intensyfikuje, rytm się powiela, a jeden kierunek zaczyna dominować. Nie dlatego, że jedna pszczoła zadecydowała i podporządkowała sobie resztę, eliminując przestrzeń na spór czy bunt. Ale dlatego, że jej sygnał został potwierdzony i rezonuje z resztą. Najlepsza lokalizacja zyskuje przewagę, jeśli zachwala ją największa liczba pszczół, które przyłączyły się do konkretnego tańca.

Sygnał ważniejszy niż pozycja

To model, w którym znaczenie ma nie władza jednostki, ale jakość informacji. Zamiast relacji top-down – mamy zbiorową weryfikację. Zamiast narzucania – stopniowe przekonywanie. Model pozbawiony bohatera, ale także nastawiony na efektywność i skuteczność. Może mniej widowiskowy niż ten z samcem alfa na czele – ale bardziej odporny na błędy poznawcze.

Współczesne organizacje – zarówno w biznesie, jak i w polityce – rzadko korzystają z takich analogii. Systemowa narracja o przywództwie nadal promuje jednostkę silną, przebojową, charyzmatyczną. Tymczasem – jak podpowiada biologia – skuteczność grupy może wynikać nie z dominacji, lecz z rozpoznania i wzmocnienia najlepszego sygnału. Warto o tym pamiętać szczególnie dziś – w świecie, gdzie liderem bywa ten, kto najwięcej i najgłośniej mówi, niekoniecznie ten, kto najtrafniej widzi.

Dlatego zamiast liderów mamy często nie tych, którzy nadają rytm – ale tych, którzy potrafią dostroić się do oczekiwań systemu władzy najwyższej. Wrażliwych na każdą zmianę tonu, tresowanych do rezonowania, ale nie do wyznaczania rytmu. Nie trzeba nic zakazywać – wystarczy, że system nie wzmacnia tego, co odbiega od trendu.

Przestroga

Neoliberalizm nie tylko rozmontował wspólnotę, ale skutecznie przeniósł ciężar winy na jednostkę. Często wystarczy struktura, w której ryzyko, odpowiedzialność i normy zostały sprywatyzowane. W tej logice nawet przywództwo bywa obciążeniem, bo oznacza konieczność wychylenia się poza to, co akceptowalne. Zamiast więc liderów – mamy konformistów. Jeśli jednak mają się jeszcze pojawić prawdziwi liderzy – będą musieli zatańczyć zupełnie inny taniec niż ten, do którego przywykliśmy w dwóch pierwszych dekadach XXI wieku.