Biznes w czasie pandemii – raport z piątej tury badania

Na początku kwietnia zaczęliśmy pionierski program badań nad adaptacją polskich firm do pandemii wykorzystując kwestionariusz z otwartymi pytaniami, które dają szansę na dłuższe wypowiedzi i uzasadnienia. Na podstawie tych badań stworzyliśmy kolejne raporty Polski biznes w sytuacji pandemii. Pierwszy raport prezentował ocenę sytuacji firm w marcu, drugi w okresie kwietnia, trzeci w maju i początku czerwca, czwarty z okresu czerwca – października, a tym razem przedstawiamy wyniki z okresu listopad-styczeń.

Respondentami są menedżerowie i przedsiębiorcy, absolwenci programów Executive MBA prowadzonych w Akademii Leona Koźmińskiego. Otrzymaliśmy do 2 lutego tylko 55 odpowiedzi (w pierwszej turze ponad 100, a w drugiej ponad 80, w trzeciej blisko 70, w czwartej 50), co już jest sygnałem stanu „ducha” respondentów. Próba nie jest reprezentatywna, ale pokazuje tendencje w przekroju wszystkich typów firm ze względu na wielkość, rodzaj działalności, zakres umiędzynarodowienia i handel w Internecie.

W tej edycji pytaliśmy, tak jak w poprzednich, o kluczowe zmiany w otoczeniu, nowe działania, kryteria podejmowania decyzji, ocenę systemu Tarcz, relacje z interesariuszami (dostawcami, odbiorcami, pracownikami, administracją), nastroje w organizacji, własne odczucia menedżerów, ocenę pracy zdalnej dzisiaj i w przyszłości, dodając trzy wątki: zagrożenia i szanse, które pandemia stworzyła dla firm w 2020 r., ocenę perspektywy branży w 2021 i sumaryczną ocenę modelu działania ich firm w trakcie pandemii.

Główne wnioski z piątej tury badania są następujące:

- Dominuje mozaika przyzwyczajenia i zmęczenia. Wszyscy nauczyli się żyć w reżimie sanitarnym, opanowali cyfrowy wymiar działania firm, przechodzą powoli na tryb pracy hybrydowej, ale mają poczucie braku perspektyw. Pandemia zdaje się nie mieć końca i – jak pisał A. Camus w swojej powieści „Dżuma” – w miarę czekania przestaje się już czekać.

- Rośnie liczba kontaktów bezpośrednich w biznesie. Przedsiębiorstwa produkcyjne działały stale, ale pewnym novum jest to, że firmy pozwoliły pracownikom wrócić do biur i działać w systemie hybrydowym. Poprawia to nastroje w firmach, a menedżerowie wkładają dużo wysiłku w to, aby uczynić pracę bezpieczną i zapewnić pracownikom wsparcie psychologiczne, poczucie komfortu.

- W ramach badanych firm są dwie wyraźne kohorty. Pierwsza grupa firm ma poczucie silnych zagrożeń (Brexit, pandemia, niesprawna administracja rządowa, podwyżki cen na rynkach światowych i zakłócenia dostaw) i minimalizuje ryzyka, wstrzymuje inwestycje. Druga grupa ma optymistyczne oczekiwania odnośnie roku 2021 i 2022, więc rozpoczyna projekty rozwojowe, planuje inwestycje, szykuje się do przyszłości po pandemii.

- Praca zdalna przestała budzić emocje. Po prostu już wiadomo jakie są jej zalety i wady. Zarówno przeciwnicy, jak i orędownicy tej formy pracy łyknęli dawkę realizmu i pogodzili się z tym, że przyszłość będzie hybrydowa.

- Menedżerowie, podobnie jak pracownicy, są zmęczeni i mają poczucie, że koszty psychiczne pandemii mogą dopiero się pojawić. Po raz pierwszy, pomimo że nie pytaliśmy o to w żaden bezpośredni sposób, ujawniała się też frustracja związana z sposobem sprawowania władzy przez rządzącą partię polityczną.

Mozaika zmęczenia i przyzwyczajenia

W firmach dominuje normalne zmęczenie. Panuje poczucie, że jest lepiej - bo wszyscy wiedzą co mają robić, ale także gorzej - bo nie widać końca: „nie ma żadnej perspektywy”... Menedżerowie i pracownicy, tak jak wszyscy są zmęczeni, ale jednocześnie oswojenie pandemią przeszło na inny poziom. Nie ma adrenaliny, nie ma strachu, emocje minęły. Nie ma także czekania na koniec. Ludzie stali się równie neutralni jak ich „wróg”, bo to jest słowo, które pojawia się w odpowiedziach często.

Respondenci mówią, że znamy „wroga”, przyzwyczailiśmy się do niego lub go oswoiliśmy. I starają się funkcjonować normalnie zachowując zdrowy rozsądek i procedury sanitarne: „Istotną zmianą jest mentalna akceptacja faktu, że nie czekamy na model hybrydowy czy powrót do pracy za miesiąc czy dwa. Dziś planujemy i realizujemy inicjatywy tak jakby zakończenie obecnego stylu pracy nie było znane. To powoduje, że jest wyższy poziom akceptacji codziennego stylu pracy… Więcej jest inicjatyw przystosowawczych, niż krótkotrwałych działań na przeczekanie sytuacji”.

Zwiększa się liczba bezpośrednich kontaktów. Tutaj sytuacja jest bardzo zróżnicowana w firmach. W niektórych klienci są ciągle obsługiwani zdalnie, spotkań z dostawcami nie ma, jest także niewiele komunikacji bezpośredniej w firmach. Ale takie firmy są już w mniejszości. Menedżerowie, którzy reprezentują filie firm zagranicznych mają za to minimalne powody do radości: „Działamy ściśle lokalnie, nie odwiedzamy naszej zagranicznej centrali... Wszystkie spotkania integracyjne zostały odwołane. I to jest duża zmiana, bo od 1,5 roku nie widzieliśmy nikogo z zagranicy w naszej siedzibie”. A to oznacza, że nikt się nie pojawia powtarzając najsłynniejszy żart korporacyjny czyli „Przyjechaliśmy z centrali by wam pomóc”. Rosnąca liczba firm decyduje się na pracę w systemie hybrydowym lub sytuacja wraca do przed pandemicznej normy, a więc do pracy w pełnym kontakcie: „Kontakty wracają zarówno w ujęciu pracowniczym, jak i partnerskim. Coraz więcej osób przychodzi do biura (jest pełna dowolność!) i z coraz większą liczbą partnerów odbywają się spotkania w realu”.

To co jest w pewnym stopniu zaskoczeniem to brak jakichkolwiek istotnych zmian w logice działania firm. Praca i komunikacja zdalna była podstawową i dla wielu firm właściwie jedyną zmianą w logice działania. Pewnym uzupełnieniem stała się cyfryzacja dokumentacji firmowej (od umów i podpisy aż po kalendarze firmowe), wprowadzenie w wielu firmach aplikacji cyfrowych oraz wykorzystania „chmury” jako narzędzi pracy. Jednocześnie procedury, struktury, systemy wynagrodzenia pozostały nienaruszone, bo okazały się zdaniem respondentów „odporne na pracę zdalną”.

Spacer po polu minowym

To, że firmy oswoiły pandemię, nie oznacza, że ich ona nie dotyka pośrednio lub bezpośrednio. Trzy rodzaje zmian w otoczeniu biznesowym pojawią się najczęściej w wypowiedziach respondentów. Po pierwsze, o ile w poprzednich edycjach badań respondenci sygnalizowali niepewność i namysł nad inwestycjami w przyszłości, o tyle teraz w wielu firmach po prostu zapaliły się czerwone światła. Inwestycje hamują, bo trudniej je planować, trudniej je zatwierdzać, finansowanie przy dużej niepewności podniosło odczuwalny poziom ryzyka. Zarówno samorządy, jak i biznes ograniczają inwestycje, a to oznacza dla wielu firm zmniejszone zamówienia na przyszłość. Chcemy podkreślić, że taka jest tendencja wśród naszych respondentów, ale niektórzy z nich działając w obszarze nowych technologii cały czas realizują nowe projekty i inwestują w rozwój biznesu.

Po drugie, zdaniem respondentów otoczenie biznesowe zaczyna się szybko destabilizować w wielu wymiarach, zarówno globalnie jak i lokalnie. W część firm uderzył Brexit. Drożeją wyraźnie surowce. Dramatycznie wzrosły koszty transportu, zwłaszcza z Chin: „Koszt kontenera morskiego z Chin z 1200 dol. poszybował powyżej 10 tys dol., fracht kolejowy z Chin zdrożał z 5 tys. dol. za kontener do 15 tys. dol.”.

Zaczynają się problemy płynnościowe. Wzrost kosztów, zakłócenia w łańcuchach dostaw, przedłużające się lockdowny spowodowały w niektórych firmach trudną sytuację biznesową. I pojawiają się tego efekty. Jest coraz więcej agresywnej konkurencji, kiedy to mniejsze podmioty walcząc o przetrwanie rozpoczynają wojny cenowe i jednocześnie ograniczają regulowanie płatności. Obok tych wszystkich zagrożeń pojawiają się oczywiście szanse. Rozwija się e-commerce, cały sektor IT, automatyzacja, ale generalnie menedżerowie podkreślają, że szanse są odległe i możliwe, a zagrożenia bliskie i pewne. Dlatego przeważa opinia, że wydatki inwestycyjne należy planować z dużą ostrożnością.

Po trzecie, w opinii menedżerów polskie otoczenie instytucjonalne nie stabilizuje sytuacji. Wprawdzie zgodnie ze statystykami rządowymi do kilkudziesięciu tysięcy firm trafiła pomoc z różnych tarcz (nie jest łatwo znaleźć dokładnie informacji, do ilu firm konkretnie trafiły pieniądze z tarcz 1.0, z nowej tarczy 2.0 na razie skorzystało kilkaset firm), ale ogromna większość firm prowadzonych przez naszych respondentów (rzędu 80 proc.) nie korzysta z żadnej pomocy. Albo dlatego że się nie kwalifikuje, bo ma dobre wyniki, albo dlatego, że nie chce z tej pomocy skorzystać.

Jednak prawie cała nasza grupa respondentów ma do funkcjonowania rządowej administracji stosunek negatywny: „Wsparcie administracji rządowej oceniam jako chaotyczne, niekonsekwentne, dające poczucie panującego bałaganu i braku strategii.”
To, co najbardziej denerwuje badanych przedsiębiorców, to porównania stopnia formalizacji i liczby warunków dowiązanych do potencjalnej pomocy w naszych warunkach z sytuacją w innych krajach: Niemczech, Wielkiej Brytanii, Chinach czy USA, gdzie pomoc była (w opinii respondentów) udzielana szybciej i bez skomplikowanych warunków, oraz fakt że „wszystko jest decydowane w ostatniej chwili”.

Wszystkie te trzy zjawiska : wyhamowanie inwestycji, zakłócenia cen i płynności biznesowej oraz poczucie, że na administrację rządową nie ma co liczyć, menedżerowie badanych przedsiębiorstw odczuwają wyraźnie, choć w różnym stopniu. Dlatego głównymi kryteriami decyzyjnymi pozostaje przetrwanie, optymalizacja kosztów, utrzymanie klientów i pracowników, płynność finansowa. Jak napisał jeden z respondentów, „zaciskamy pasa, szykujemy się na najgorsze”.

Ale trzeba także przyznać, że istnieje wśród naszych respondentów nieliczna acz wyrazista grupa, która patrzy z optymizmem w przyszłość i rozpoczyna inwestycje, kupuje maszyny lub inne firmy, zatrudnia nowych pracowników. Ale nawet ta grupa stale pamięta o ryzykach, bo jak napisał jeden z menedżerów, „Nasza skłonność do ryzyka i głód sukcesu wzrosły… Idziemy szybko do przodu, ale po polu minowym. Łączymy więc ostrożność z szukaniem szans rozwoju”.

Mechaniczny rynek

Rynek stał się w dużym stopniu mechaniczny. Oczywiście że są branże i firmy, które nadal funkcjonują w bezpośrednich relacjach (np. branża budowlana), ale w większości przypadków relacje społeczne zostały w dużym stopniu zastąpione technologią. Większość respondentów utrzymuje relacje z dostawcami i odbiorcami w trybie online: „Spotykamy się on-line. Nie zastąpi to nigdy kontaktów osobistych, ale ma też swoje zalety – można odbyć więcej spotkań i z większą ilością ludzi, którzy być może normalnie by do nas nie dotarli i vice versa. Jest większa łatwość w umówieniu spotkania. Ale brak uścisku dłoni czy przytulenia...”.

Praca i kontakty zdalne nie są już jednak – tak w początkowych lockdownach – jedyną formą. Kontakty bezpośrednie wracają, zarówno dlatego, że pracownicy do nich tęsknią, są biznesowo potrzebne, jak i część pracowników przeszła chorobę i nie ma poczucia zagrożenia. Respondenci mają poczucie stabilności relacji biznesowych, kwestie sporne i zasady współpracy wirtualnej zostały uregulowane.

Podtrzymywane relacje nie mają jednak specjalnej głębi, bo kontakty zostały ograniczone do tych niezbędnych, jako że wszyscy mają dosyć własnych wewnętrznych wideokonferencji. Ale poza tym, że brak osobistych relacji jest odczuwany jako mielizna emocjonalna, to biznesowo właściwie nie ma to już znaczenia, przynajmniej na razie. Tam, gdzie respondenci najwyraźniej widzą ograniczający wpływ digitalizacji relacji, to zdobywanie nowych odbiorców, budowa nowych relacji biznesowych, penetrowanie nowych rynków.

Pandemia ma nieciekawą przyszłość

Pandemia to ogromne doświadczenie, stres, poczucie osamotnienia i walki o przyszłość firmy. Dla jednych okazała się wzmacniającym doświadczeniem, dla drugich frustrującym, ale dla wszystkich bardzo trudnym. Ci pierwsi, po pierwszym okresie trudności i zakłóceń biznesowych oswoili pandemię, podjęli wysiłek zacieśnienia współpracy z dostawcami i odbiorcami, pracy nad motywacją pracowników, usprawnieniem wewnętrznych procesów i refleksją strategiczną dotyczącą przyszłości firmy. Ci drudzy też podjęli takie wysiłki, ale często mieli trudniejszą sytuację w branży, trudniejszą sytuację w firmie, a choroby lub wręcz śmierć osób w otoczeniu rodzinnym lub firmowym odcisnęła także swoje piętno. Zarówno pierwsza, jak i druga grupa jest jednak bardzo zmęczona fizycznie i psychicznie, ale stara się znaleźć sposoby regeneracji – poprzez przywracanie równowagi życia rodzinnego i biznesu, sport. I niezbyt ma teraz czas na rozczulanie się nad sobą, ale zwraca uwagę, że koszty psychiczne pandemii pojawią się pewnie z czasem: „za rok coachowie i psychoterapeci będą mieli pełne ręce roboty”.

Nie ma więc optymizmu, ale respondenci są dosyć wstrzemięźliwi w swoich ocenach w zakresie stanu relacji społecznych w ramach firmy. Z jednej strony to „temat rzeka”, jak napisał jeden z nich, a z drugiej wraca wątek przyzwyczajenia i oswojenia pandemicznej sytuacji. Stosunkowo rzadko pojawiają się takie oceny, że „panuje znużenie, stany depresyjne i brak chęci myślenia strategicznego”. Raczej respondenci wskazują, że jest nie najgorzej i wkładają dużo wysiłku w podtrzymywanie dobrych nastrojów. Wiedzą jak ważna jest systematyczna komunikacja z pracownikami i kładą duży nacisk na organizację pracy zdalnej rozumiejąc, że wielu pracowników nie ma warunków mieszkaniowych dostosowanych do systematycznej komunikacji cyfrowej. Firmy oferują swoim pracownikom konsultacje psychologów i coachów, zarówno grupowe jak i indywidualne, gdy zachodzi taka potrzeba.

Na stabilizację nastrojów ma także wpływ fakt, że coraz więcej firm w naszych badaniach pozwala na okazjonalny powrót pracowników do firm. W fabrykach i na budowach jest to naturalne, ale właściwie większość naszych respondentów wskazuje, że ich firmy przeszły na tryb hybrydowy w ostatnich miesiącach. Albo organizowane są dyżury w firmach, albo pracownicy mogą po prostu wybierać miejsce pracy: „pracownikom chcącym pracować w biurze dajemy taką możliwość. Obecnie już około 30 proc. pracowników korzysta z takiej możliwości”; „Pracujemy głównie stacjonarnie. Kto ma chęć i możliwość może pracować zdalnie. Większość pracowników woli jednak pracować w biurze”. W sumie respondenci mają na razie poczucie kontroli nad sytuacją: „Sytuacja jest poprawna. Obserwuję kumulację stresu, napięć. Na razie wszyscy sobie radzą, ale będzie potrzebne odreagowanie”.

Nasze badania ujawniają jednak nowy i przykry sygnał kosztów psychicznych tego okresu wśród respondentów. Nie pytaliśmy ani w tym, ani w poprzednich czterech edycjach naszego kwestionariusza (w 2020 r.) o kontekst polityczny, ale tym razem po raz pierwszy w odpowiedziach pojawia się on wyraźnie i bezpośrednio. Niektórzy respondenci pisząc o swoich osobistych doświadczeniach i odczuciach zwracają uwagę na to, że kontekst polityczny stał się dla nich dodatkowym i bardzo ważnym obciążeniem. Wyraźnie o tym mówią poniższe przykładowe cytaty:

- „Mnie osobiście najbardziej frustruje pseudorząd, który swoimi konferencjami wprowadza absurdalne zakazy, później się z nich wycofuje, wraca itd. Te wypowiedzi, że coś ogłosimy kiedyś, ale nie wiecie kiedy, ale musicie być czujni, wywołują we mnie uczucie złości i bezsilności. Słowa narodowe nie mogę już słuchać, bo mam odruch wymiotny”;

- „Moje obawy są przede wszystkim wokół zacieśniającej się wszechwładzy rządu i niestabilności przepisów, mnożenia nakazów, zakazów, systemów kar, itp. Czuję strach prowadzenia firmy w państwie nakazowo-zakazowym, w państwie represyjnym wobec przedsiębiorców i obywateli”;

- „Rząd przedsiębiorców i obywateli ma za debili i dojne krowy”;

- „Narasta interwencjonizm państwowy. Nie może być lepiej”.

- „Nie zgadzam się z większością nałożonych ograniczeń, mam poczucie manipulacji na ogromną skalę i bardzo źle znoszę swoja bezsilność w tej kwestii… Narasta we mnie złość. Narasta we mnie bunt. Gdy widzę kolejne opustoszałe sklepy i restauracje. Gdy widzę powybijane szyby na przystanku w centrum miasta, gdy widzę graffiti pokrywające ściany i okna budynków w samym centrum – wiem, że to również objaw narastającej agresji i frustracji innych ludzi, którzy radzą sobie z tym w taki właśnie sposób. Narasta we mnie smutek i żal, że to, co zostało zbudowane w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat właśnie rozpada się na moich oczach, i to nie z powodu jakiegoś rzeczywistego kataklizmu, a z powodu ignorancji, złej woli, a może po prostu głupoty. Chociaż w aż taką głupotę doprawdy trudno mi uwierzyć”.

Przyszłość nie może być gorsza

Ocena przyszłości jest bardzo zróżnicowana, bo jedne firmy widzą pandemię jako ciąg społecznych i biznesowych zagrożeń, a innym – mniej licznym – stworzyła szereg niespodziewanych szans (sektor IT i e-commerce, a także produkcja). Dlatego właściwie nasi respondenci dzielą się niemal w połowie na firmy, które oceniają swój model działania w 2020 r. jako wytrwałość i kontynuację (lub ograniczenia) działalności, oraz takie, dla których był to czas innowacji i zmian. Ale ocena przyszłości jest już podobna i nastroje stają się powoli pozytywne.

Menedżerowie oczekują wzrostu popytu, dobrej koniunktury i poprawy sytuacji w 2021 r. z racji opanowania pandemii, otwarcia granic, generalnej poprawy nastrojów z racji szczepień, odreagowania klientów dzięki przewidywanemu otwarciu sklepów, galerii, hoteli i restauracji. W sumie spodziewają się zmian lepsze i w wielu firmach przyjęto budżety porównywalne lub lepsze niż w 2020 r., bo jak napisał dowcipnie jeden z respondentów „Gorzej już było, wystarczy”.

Prof. Krzysztof Obło´j, dr hab. Mariola Ciszewska-Mlinaricˇ, mgr Tadeusz Milancej i dr Piotr Wo´jcik pracują w Akademii Leona Koz´min´skiego, a dr hab. Aleksandra Wa?sowska pracuje na Uniwersytecie Warszawskim.

Raporty z badań zostały opublikowane w „Rzeczpospolitej”:

- pierwsza tura: Akademii Leona Koźmińskiego: Polski biznes w sytuacji pandemii 

- druga: Polski biznes w sytuacji pandemii II

- trzecia:  Polski biznes w sytuacji pandemii III

- czwarta: Polski biznes w sytuacji pandemii IV