Symbol, który trudno sprzedać

Ostatnie piętnaście lat ponadstupięćdziesięcioletniej historii poznańskich zakładów Cegielskiego może służyć za instruktaż, jak skutecznie pogrzebać szanse na prywatyzację przedsiębiorstwa, jednocześnie cały czas o niej opowiadając

[srodtytul]Prawa do obchodów [/srodtytul]

Lipiec 1999 r. Kanadyjski producent taboru kolejowego Bombardier, przymierzając się do kupna Fabryki Pojazdów Szynowych – jednej z trzech głównych spółek Cegielskiego – negocjuje ze związkowcami pakiet socjalny. Gdy rozmowy zbliżają się do finału, przedstawiciel załogi rzuci do Kanadyjczyków: – Przejmując naszą firmę, zyskacie państwo ważny atut marketingowy, gdyż to tutaj zaczął się rozkład poprzedniego ustroju i poprzedniego układu sił w Europie.

Negocjacje kończą się po myśli pracowników. Koncern gwarantuje im nie tylko prawo do utrzymania kasy zapomogowo-pożyczkowej i związków zawodowych, ale również do obchodów Czerwca ’56. I krótko potem wycofuje się z zakupu spółki.

Czy miał na to wpływ argument użyty nieopatrznie przez związkowców podczas negocjacji? Tego nie wiemy, ale odzwierciedla on idealnie sposób myślenia o Cegielskim, który zdeterminował jego losy od lat 50. i dziś może stać się gwoździem do trumny zakładu. Firma symbol walczy właśnie o przetrwanie. Ubiegły rok zamknęła 7,3 mln zł straty netto i zaledwie 634 mln zł obrotów. Nie podpisała ani jednego nowego kontraktu na silniki okrętowe, a likwidowane stocznie w Gdyni i Szczecinie mają wobec niej ponad 60 mln zł długów. Oszczędności szuka, zwalniając 500 pracowników – to pierwszy element nowego planu restrukturyzacji, który jednak może zawalić się w każdej chwili, jeśli nie uda się powstrzymać wierzycieli, szybko sprzedać przynajmniej części majątku i znaleźć kupców na poszczególne spółki. W tym Fabrykę Pojazdów Szynowych – która od czasu rozmów z Bombardierem wciąż, podobnie jak reszta zakładu, jest państwowa.

[srodtytul]Ministerialne szuflady [/srodtytul]

Dzisiejsza kondycja Cegielskiego bywa powszechnie łączona z zapaścią stoczni w Gdyni i Szczecinie. Nie jest jednak jej bezpośrednią konsekwencją. W latach 90., gdy przymierzano się po raz pierwszy do prywatyzacji poznańskiego zakładu, był on w całkiem dobrej kondycji, podczas gdy stocznie balansowały na granicy upadłości, notorycznie spóźniając się z płatnościami wobec kontrahentów.

Padł jednak ofiarą własnej historii, dzięki której traktowano go jak żywy pomnik poznańskiego Czerwca, zapominając, że jest funkcjonującym w nowych realiach gospodarczych przedsiębiorstwem, którym trzeba zarządzać, dostosowując profil działalności do zapotrzebowania rynku i możliwości technicznych firmy.

Symbol z trudem poddaje się przekształceniom niezbędnym w gospodarce rynkowej, zwłaszcza gdy dysponuje kilkutysięczną, w dwóch trzecich należącą do związków, załogą. Cegielski znalazł się między Scyllą a Charybdą: do obecnego stanu doprowadziła go niekonsekwencja i brak zdecydowania kolejnych ekip rządowych, zderzona z żelazną – dla odmiany – konsekwencją związkowców w obronie przywilejów pracowniczych. Rozliczne – i rozbieżne – pomysły na przyszłość zakładu szybko ginęły w ministerialnych szufladach, nie bez pomocy związków, wprawnie, choć krótkowzrocznie rozgrywających na własną korzyść polityczne animozje. W efekcie przez piętnaście lat na poznańskiej firmie przetestowano niemal wszystkie możliwe koncepcje prywatyzacyjne. Chciałoby się westchnąć: żadna nie zdała egzaminu. Jest jednak gorzej. Żadnej nie udało się choćby częściowo zrealizować, a niektóre zostały wyłącznie na papierze.

[srodtytul]Falstart z NFI [/srodtytul]

Cegielski, jako jedna z 1,4 tys. firm, w których udziały ma wciąż Skarb Państwa, jest dziś wśród maruderów polskiej prywatyzacji. A niewiele brakowało, by został jednym z jej pionierów. Była na to szansa w latach 1993 – 1994, kiedy miał trafić do trzeciej transzy programu NFI. Pracownicy zakładu najpierw grozili strajkiem, by tylko znaleźć się w gronie 88 państwowych przedsiębiorstw, których majątek miał trafić w ręce Polaków kupujących powszechne świadectwa udziałowe.

Ale gdy program z listą szykowanych do sprzedaży firm czekał tylko na podpis premiera, zmienili zdanie. Ponoć za sprawą szefów Stoczni Szczecińskiej, którzy mieli jakoby zagrozić, że jeśli poznański zakład zostanie w NFI, to nie będą już zainteresowani kupnem od niego podzespołów, co groziło firmie bankructwem. Niezdecydowanie Cegielskiego opóźniło o kilka tygodni przyjęcie programu powszechnej prywatyzacji, ale ostatecznie firma nie trafiła na listę.

Gdy ją tworzono, Cegielski był w całkiem dobrej kondycji. Jak każdy państwowy konglomerat, składał się wówczas z kilkunastu wydziałów, z których każdy mógłby być oddzielną dużą fabryką. Dopiero w 1996 r. wyodrębniono zeń sześć spółek ze 100-proc. kapitałem firmy macierzystej. W dawnym kształcie zostały tylko dwie fabryki – przynosząca największe zyski Fabryka Silników Okrętowych odpowiadająca wówczas za 70 proc. sprzedaży całej firmy i wspomniana już Fabryka Lokomotyw i Wagonów, sprawiająca największe kłopoty, bo uzależniona od zamówień w kolejach państwowych.

[srodtytul] Za dużo pracowników [/srodtytul]

Nieodłączną cechą tej nieefektywnej struktury był przerost zatrudnienia. Na koniec 1989 r. wynosiło prawie 8 tys. osób. Dopiero sześć lat później, gdy HCP stał się spółką akcyjną ze 100-procentowym udziałem Skarbu Państwa, zmalało do 5 tys. – głównie na skutek spadku zamówień na wyroby fabryki. Potem w Cegielskim na przemian zatrudniano i zwalniano – bez żadnej wyraźnej wizji, raczej w zależności od tego, czy stocznie miały się lepiej i zamawiały więcej silników czy też gorzej.

[wyimek] Związkowcy, którzy protestują dziś w obronie fabryki, sprzeciwiają się prywatyzacji, domagając się przekształcenia zakładu w spółdzielnię pracy z udziałem Skarbu Państwa.[/wyimek]

Mimo widocznych dziś wad programu NFI trudno dowodzić, że opór przeciw udziałowi w nim wyszedł Cegielskiemu na dobre. Gdyby docelowo większościowy pakiet akcji przejął inwestor branżowy, zainteresowany rozwojem przynajmniej jednej z „trzech nóg” firmy (silniki, agregaty i tabor), jej restrukturyzacja przebiegłaby sprawniej, a na pewno szybciej i w sposób kontrolowany. Pod warunkiem że Skarb Państwa, który – jak pokazały późniejsze wypadki – nie sprawdził się jako większościowy właściciel, nie zachowałby w spółce pakietu pozwalającego na blokowanie strategicznych decyzji.

[srodtytul] Odporność na zmiany [/srodtytul]

Po wycofaniu się z pomysłu włączenia Cegielskiego do Programu Powszechnej Prywatyzacji w kolejnych ekipach rządowych i w samym zakładzie zaczynają się ścierać dwie koncepcje: holdingowa i prywatyzacji na raty. Odtąd obie będą pojawiać się zamiennie, w rozmaitych wariantach.

Początkowo, w latach 1992 – 1994, rząd widział w roli lidera najlepiej prosperującą wówczas stocznię w Szczecinie, głównego odbiorcę poznańskiej fabryki. Taki pomysł przypadł Cegielskiemu do gustu bardziej niż Program Powszechnej Prywatyzacji, było tylko jedno „ale”: Co wówczas, gdy na wieść o sojuszu zakładu ze Stocznią Szczecińską obrażą się na niego dwie pozostałe i zaczną zamawiać silniki w Niemczech? Strach myśleć. Cegielski forsował więc prywatyzację poprzez sprzedaż akcji inwestorowi, jednocześnie popierając inny, szerszy model grupy stoczniowej – z udziałem wszystkich trzech stoczni, Huty Częstochowa i partnerów zagranicznych (w tej roli widziano m.in. Daewoo Heavy Industries). Pomysłodawcy kolejnych mutacji stoczniowego holdingu podkreślali ich zalety: większa odporność na zmiany na rynku, wykorzystanie wzajemnych doświadczeń, lepsza pozycja w ubieganiu się o kredyty i w negocjacjach z kontrahentami. Tyle że korzyści wynikające z potencjalnego efektu synergii mogły dotyczyć grupy jako całości, ale już niekoniecznie każdego z podmiotów wchodzących w jej skład.

Połączenie liczącego się na światowym rynku silników okrętowych przedsiębiorstwa w jeden organizm z dwoma lub trzema spośród dotychczasowych kontrahentów, w dodatku niesolidnych, niewypłacalnych i z niepewną przyszłością, mogło docelowo odciąć poznańską firmę od innych źródeł zbytu. Co więcej, Cegielski, jako najlepiej wówczas prosperujący ze wszystkich trzech potencjalnych uczestników holdingu, wziąłby na siebie ciężar utrzymania dwóch pozostałych, jednocześnie będąc od nich uzależnionym.

[srodtytul]Holdingowe przymiarki [/srodtytul]

Trzy kolejne podejścia do utworzenia stoczniowego holdingu z udziałem Cegielskiego spaliły na panewce z powodu rozbieżnych interesów i ambicji przyszłych jego uczestników. Wycofywali się też potencjalni partnerzy. Zwolenników tworzenia wielkich grup na bazie państwowych przedsiębiorstw jednak – o dziwo – wcale to nie zniechęcało.

Wizja wróciła na początku nowego tysiąclecia, dzięki czemu jedyne podejście Skarbu Państwa do sprzedaży części akcji poznańskiej fabryki inwestorowi zagranicznemu skończyło się fiaskiem. Gdy dopiero wiosną 2001 r., po dwóch latach przymiarek, ogłoszono listę inwestorów, wśród których była Stocznia Gdynia i spółka utworzona przez menedżerów z Cegielskiego, w rządzie SLD nikt już nie myślał o prywatyzacji producenta silników, tylko o ratowaniu tonącej Stoczni Szczecińskiej i zapobieżeniu masowym protestom.

Udało się – dzięki dosypaniu publicznych pieniędzy. Po dokapitalizowaniu stoczni w Szczecinie jej udziały przejęła państwowa Agencja Rozwoju Przemysłu, a ratunkiem dla podtopionej przez szczeciński zakład stoczni Gdynia i Cegielskiego miało być połączenie wszystkich trzech podmiotów w jedną grupę pod egidą ARP. Skończyło się na utworzeniu Korporacji Polskie Stocznie, do której wniesiono większość udziałów stoczni w Szczecinie i część stoczni w Gdyni.

Korporacja, zamiast przyłączać kolejne ogniwa holdingu i przygotowywać go do wejścia na giełdę, zajęła się jednak tworzeniem kolejnych planów rozwoju branży. A Cegielski zyskał jeszcze jedno ogniwo pośrednie w relacjach z państwowym właścicielem, co nie pozostało bez wpływu na tempo podejmowanych w stosunku do firmy decyzji. Holdingowe przymiarki ujawniły też ciekawą prawidłowość: pomysł wejścia do grupy stoczniowej cieszył się w Cegielskim wzięciem, dopóki był kontrpropozycją pozwalająca torpedować już przygotowany do realizacji projekt. Gdy tylko przeradzał się w obowiązującą koncepcję, podobał się znacznie mniej.

[srodtytul]Zwrot o 180 stopni [/srodtytul]

Przywiązany do idei holdingów rząd SLD odrzucił po drodze kilka propozycji przejęcia Cegielskiego, m.in. ze strony Mediterranean Shipping Company i Ray Car Carriers, największego klienta Stoczni Gdynia i jej mniejszościowego udziałowca. Nie powiodła się też – jak już wiemy – osobna sprzedaż Fabryki Pojazdów Szynowych.

Być może te doświadczenia skłoniły kolejny rząd – tym razem PiS – do odrzucenia kilku ofert na zakup tej części poznańskiej fabryki i deklaracji o zamiarze prywatyzowania Cegielskiego niezależnie od stoczni i na dodatek w całości, co oznaczało zwrot o 180 stopni. Planowano też wprowadzenie akcji spółki na giełdę. Na deklaracjach jednak się skończyło. Cegielski nie miał szans na prywatyzację giełdową bez wcześniejszej gruntownej restrukturyzacji – której nawet nie zaczęto realizować. Nie ogłoszono też nawet przetargu na doradcę prywatyzacyjnego dla spółki.

Choć koncepcja wzmacniania wszystkich „trzech nóg“ Cegielskiego brzmiała rozsądniej niż pomysły holdingowe, bo mogła uniezależnić zakład od wahań koniunktury w poszczególnych branżach, była jednak spóźniona co najmniej o dziesięć lat. Rząd PiS dołożył też jeszcze jedną cegiełkę do obecnej kondycji spółki, przeciągając przygotowania do prywatyzacji stoczni w Gdyni i Szczecinie i jednocześnie unikając konfrontacji z Komisją Europejską.

Pośrednim efektem tych zaniechań była decyzja Brukseli z listopada 2008 r. o bezprawnie przyznanej w przeszłości pomocy publicznej zakładom, równoznaczna z likwidacją polskiego przemysłu stoczniowego w dotychczasowej skali i formie. W efekcie Cegielski stracił więc jedno ze źródeł odbioru swoich wyrobów. Już co prawda nie podstawowe, bo przewidując kłopoty, w ostatnich latach ograniczał sprzedaż silników na potrzeby krajowych stoczni – w 2008 r. stanowiła ona zaledwie 15 proc. produkcji.

Szukał też nowych zastosowań silników i nowych rynków. Na to jednak nałożył się kryzys w branży stoczniowej z 2008 r., który spowodował upadek kolejnych odbiorców – stoczni niemieckich – i kłopoty innych kontrahentów.