Staniemy się drugą siecią po Poczcie

Rz: Jesteście świeżo po zakończeniu konsolidacji z Siódemką. Proces ten zamknęliście zaledwie w trzy miesiące. Nie za szybko?

Rafał Nawłoka: To faktycznie rekordowe tempo. Zawsze przy okazji łączenia dwóch firm pojawia się pytanie, jaką drogę wybrać. Na początku, myśląc o akwizycji Siódemki, zakładaliśmy, że wszystkie oddziały będziemy łączyli przez dwa lata. Okoliczności zmusiły nas jednak do tego, by przyspieszyć.

Były problemy?

Siódemka nie miała tak nowoczesnej infrastruktury jak DPD. Jej oddziały nie były przystosowane do obsługi szczytów handlowych, jakich spodziewamy się pod koniec tego roku. Inne były również standardy w kwestii warunków pracy czy spraw socjalnych. W trakcie due dilligence nie mieliśmy możliwości sprawdzania wielu rzeczy. Taki stan infrastruktury Siódemki to efekt tego, że spółka, odkąd wszedł w nią fundusz inwestycyjny, przeznaczona była na sprzedaż, a w efekcie inwestycje były odkładane.

Czy przy okazji konsolidacji doszło do zwolnień?

Nie dało się tego uniknąć. Były obszary, w których na jedno stanowisko przypadały dwie osoby. W sumie w połączonej centrali redukcja zatrudnienia sięgnęła 1,5 proc. stanu osobowego na koniec 2014 roku. O zmianach zatrudnienia w sieci oddziałów więcej powiemy na koniec roku.

Mówiło się, że Siódemka wejdzie na giełdę. Macie plany związane z GPW?

Rok temu i dziś parkiet nie jest miejscem, w którym można spodziewać się łatwych pieniędzy. Nie mamy planów związanych z IPO. Francuski właściciel, grupa GeoPost, chce utrzymać kontrolę nad firmą.

A jak ocenia pan plany wejścia na giełdę Poczty Polskiej?

Mam bardzo duży szacunek do Poczty (PP) jako instytucji. Uważam, że powinna pozostać ona narodowym operatorem. Czy droga jej rozwoju przez giełdę jest właściwa, nie wiem. Na pewno PP jako instytucja ma wiele ważnych zadań do zrealizowania. Poczty za granicą nie tylko są dostarczycielami listów, ale – przez liczne placówki lokalne – często przejmują obowiązki innych urzędów. Poczta nie jest miejscem, w którym chciałbym widzieć obcy kapitał.

Wspomniał pan o niesprzyjającym klimacie do wejścia na giełdę. Czyli InPost robi błąd (spółka właśnie debiutuje na GPW)?

Bez komentarza.

Zapisał się pan na jego akcje?

Proszę nie żartować, oczywiście, że nie.

Po wchłonięciu Siódemki macie 30 proc. rynku kurierskiego w Polsce. Jakie teraz stawiacie sobie cele?

W związku z połączeniem musieliśmy przesunąć kilka dużych projektów, których nie chcieliśmy realizować w tym samym czasie. Dlatego teraz ruszamy z projektem, który ma być odpowiedzią na to, jak zmienia się rynek paczek i klient.

O jaki projekt chodzi?

Doręczamy około 90 mln paczek rocznie. Mamy kontakt z ogromną rzeszą ludzi i widzimy, jak zmieniają się preferencje klientów. Odbiorca chce mieć paczkę do odbioru jak najbliżej siebie, chce wiedzieć, kiedy dokładnie przesyłka będzie doręczona, co się zdarzy, jeśli nie będzie go w momencie dostawy, czy będzie miał darmowy zwrot. To dziś napędza firmy kurierskie do zmiany strategii. W tej chwili powstaje wiele różnych rozwiązań mających zapewnić klientom wygodę. Jako duży gracz musimy myśleć jednak systemowo. Nie możemy wyjść z innowacyjnym rozwiązaniem dla jednego miasta. Mamy stworzyć rozwiązanie dla całego kraju. W końcu dziennie dostarczamy prawie 400 tys. paczek.

To z jaką ofertą wchodzicie?

DPD w Europie Zachodniej realizuje duży projekt, który się sprawdził. Chodzi o sieć punktów odbioru paczek, tzw. Pickup. Teraz chcemy wdrożyć go w Polsce. Takie placówki – w odróżnieniu od naszych punktów Strefa Paczki, które na razie są mikroodziałami DPD – znajdują się w lokalach, w których mieści się np. sklep, kawiarnia czy fryzjer. Projekt właśnie rusza. To duże przedsięwzięcie. Sieć, która ma liczyć na początek 2,5 tys. punktów, będzie gotowa już w połowie przyszłego roku. W ciągu trzech lat staniemy się drugą pod względem liczebności siecią po PP.

Zamierzacie pozyskać jako partnera dużą sieć handlową?

Nie będziemy podpisywać umów z wielkimi sieciami sklepów czy kiosków. To dobrze wygląda na papierze, ale potem zaczynają się rozmowy, czyje strategiczne cele są ważniejsze, i dochodzi do bolesnych i kosztownych rozwodów. Nam zależy na jak najbardziej rozproszonej sieci i dotarciu precyzyjnie do tych miejsc, gdzie mieszkają ludzie. Będziemy rozmawiać nawet z najmniejszymi sklepami.