Banki w końcu same zaczną szukać klientów

[b]Nie tęskni pani za polityką?[/b]

Nie. Za swoim udziałem w parlamencie nie tęsknię.

[b]Czyli nie wróci pani do polityki?[/b]

Nauczyłam się nigdy nie mówić nigdy. Ale w tej chwili jestem skoncentrowana na zrealizowaniu strategii, którą przygotowałam dla CEPD NV. To jest moje oczko w głowie.

[b]Jak fuzja Torfarmu i Prospera wpłynie na działalność CEPD? [/b]

CEPD NV, spółka należąca do Grupy Kapitałowej PGF SA zajmuje się wyłącznie biznesem na detalicznym rynku farmaceutycznym. Częścią hurtową biznesu zarządza tak jak do tej pory PGF SA. CEPD NV korzysta oczywiście z usług PGF SA, gdzie kupujemy większość produktów oferowanych naszym pacjentom oraz usługi logistyczne, polegające na magazynowaniu i dostarczeniu zakupionych przez nas towarów do aptek.

Połączenie dwóch hurtowników i aptek uczestniczących w ich programach lojalnościowych z naszego punktu widzenia nic nie zmienia. Działamy w segmencie detalicznym rynku farmaceutycznego, a oni w segmencie hurtowym. Ale obserwujemy ich poczynania, a w międzyczasie konsekwentnie realizujemy naszą strategię rozwoju.

[b]Do tej pory jednak to PGF wyprzedzał swoimi posunięciami konkurencję, a nie obserwował ich kolejnych kroków. Strategię CEPD NV znamy od wielu miesięcy, ale nie słychać o realizacji jej zasadniczych założeń. Czy wreszcie zaskoczycie czymś rynek?[/b]

To, że dziennikarze o tym nie słyszą, nie znaczy, że nic się nie dzieje. Naszym celem nie jest zaskakiwanie rynku, tylko jak najlepsze świadczenie usług pacjentom odwiedzającym nasze apteki. Konsekwentnie realizujemy naszą strategię i dzięki temu już wyprzedzamy konkurencję. Jako pierwsi dokonaliśmy rozdziału działalności detalicznej i hurtowej na rynku farmaceutycznym po to, by skoncentrować się na potrzebach swoich klientów i profesjonalnie rozwijać biznes, tworząc wartość dla akcjonariuszy. CEPD NV i jej spółki działające w poszczególnych krajach są całkowicie zorientowane na potrzeby pacjentów. Staramy się jak najlepiej rozumieć ich potrzeby i sprawnie odpowiadać na szybko zmieniające się ich oczekiwania. O ile mi wiadomo, żadna z konkurencyjnych spółek czegoś takiego nie zrobiła. Apteki są klientami dla hurtowników. a spoiwem łączącym ich z aptekami jest program lojalnościowy. Żaden z konkurentów PGF SA nie stawia pacjenta w centrum swojego zainteresowania.

Zapowiadaliśmy, że będziemy coraz sprawniej i efektywniej zarządzać biznesem aptecznym i tak się dzieje. Polska spółka DOZ SA, która jeszcze przed lipcem ubiegłego roku była tylko operatorem programu lojalnościowego, teraz jest nowoczesną firmą zarządzającą nie tylko aptekami własnymi, ale także organizującą wsparcie biznesowe dla aptek prywatnych, które z nami współpracują. Warto wspomnieć też o naszym unikalnym portalu doz.pl oraz o aptece internetowej oferującej najtańsze leki na rynku. Nie mam złudzeń co do tego, że ten model, jako jedyny właściwie odpowiadający na potrzeby pacjentów, w przyszłości znajdzie naśladowców. Ale my wtedy znów będziemy krok do przodu.

[b]Dlaczego nie doszło do zapowiadanego na koniec ubiegłego roku podniesienia kapitału CEPD NV, dzięki któremu spółka miała uzyskać środki na przejęcia spółek aptecznych za granicą?[/b]

Ten scenariusz jest ciągle aktualny, choć odbywa się wolniej. Nie zrealizowaliśmy go pod koniec roku, bo przeszkodził nam w tym kryzys, który praktycznie zastopował jakiekolwiek działania na rynkach finansowych, a w szczególności na rynku kapitałowym. Jesteśmy w trakcie tego projektu i w momencie, kiedy sytuacja na rynku ustabilizuje się z pewnością podniesiemy kapitał.

[b]Czy może Pani podać konkretne terminy?[/b]

Nie mogę i nie chcę, bo to jest tak samo, jakby oczekiwała pani ode mnie odpowiedzi na pytanie, kiedy się skończy kryzys. Ja nie wiem, kiedy się skończy kryzys i nie znam nikogo, kto by mi udzielił takiej odpowiedzi. Mogę jedynie powiedzieć, że sytuacja na rynku kapitałowym zmienia się na korzyść. Nie ma już zupełnego zastoju, inwestorzy zaczynają poszukiwać nowych projektów. My też jesteśmy w trakcie rozmów.

[b]Jednym z kierunków ekspansji zagranicznej CEPD NV miała być Ukraina. Jednak tamtejszy rynek apteczny przeżywa załamanie. Czy w związku z tym spółka zmodyfikuje swoją strategię dotyczącą przejęć?[/b]

To naturalne, że jeśli planuje się akwizycje i wejście na nowe rynki, trzeba cały czas obserwować, co się na nich dzieje. Na rynku litewskim jesteśmy już obecni, i choć cała gospodarka Litwy jest dotknięta kryzysem, to nasza spółka ma już za sobą zasadniczy proces restrukturyzacji i bardzo dobrze sobie radzi nawet w tych trudnych warunkach. Naszym celem strategicznym był i jest rynek Europy Środkowo- Wschodniej, który umownie poszerzyliśmy o Ukrainę i bardzo interesowaliśmy się tym krajem. Kryzys prowadzi jednak do naturalnej selekcji – trzeba ustalać priorytety pod aktualną sytuację. W związku z tym Ukraina nie jest już naszym priorytetowym rynkiem. Nadal są nim jednak kraje, które razem z nami przystępowały do Unii Europejskiej: Czechy, Słowacja, Węgry. A także kraje bałkańskie.

[b]A co z podbojem rynku brytyjskiego? PGF ma w Wielkiej Brytanii dwie apteki i nie słychać o otwieraniu nowych. [/b]

Przede wszystkim apteki w Londynie, zarządzane przez spółkę DOZ UK należą do holdingu CEPD NV. Nigdy nie zapowiadaliśmy rozwoju na rynku brytyjskim. Akwizycja dwóch aptek w Londynie była podyktowana chęcią wsparcia farmaceutycznego dla polskich emigrantów. CEPD NV przejęła je od PGF, obie dobrze sobie radzą. Co ciekawe, nie tyle stały się aptekami dla polskich emigrantów, co zyskały rodzimych pacjentów.

[b]Jakie trendy, Pani zdaniem, będą w najbliższym czasie dominowały na polskim rynku aptecznym?[/b]

Biznes apteczny to jest handel detaliczny, który ma swoją specyfikę, ale od strony biznesowej niewiele różni się od innych branż detalicznych. Odmienne są regulacje związane z tym, że produkty którymi obraca się w aptekach, a więc przede wszystkim lekarstwa dotyczą naszego zdrowia i regulacje mają na celu zapewnienie całkowitego bezpieczeństwa pacjentom. I tak powinno zostać. Z punktu widzenia biznesowego rynek apteczny będzie podlegał tej samej logice, co inne branże detaliczne. Na poziom cen oferowanych produktów bardzo istotny wpływ będzie mieć konkurencja.

Sądzę, że w branży aptecznej będzie to wszystko działo się wolniej, bo po drodze powstają różne protekcjonistyczne regulacje, które tak naprawdę są najmniej korzystne dla pacjenta.

[b]W ubiegłym roku ostatecznie rozpadł się Apofarm – unia spółek aptekarskich. Czy te zmiany oznaczają koniec tak zwanych niezależnych aptekarzy, pożegnanie z ich dotychczasową pozycją na rynku? [/b]

CEPD NV takim właśnie niezależnym aptekarzom proponuje wsparcie biznesowe w postaci franszyzy lub partnerstwa. Faktem jest, że czasy, kiedy o atrakcyjności apteki decydował wyłącznie program lojalnościowy, powoli odchodzą do historii. Nadal jest to oczywiście bardzo ważny element w budowaniu relacji z pacjentem, ale pacjenta przywiązuje się dziś do apteki przede wszystkim dobrą ofertą produktową i fachowym doradztwem, a nagrody są jedynie dodatkiem. W związku z potężnym światowym trendem do samoleczenia i olbrzymim rozwojem technologii i produktów leczniczych, farmaceuta ze swoją specyficzną wiedzą jest predestynowany do tego, by być w sferze opieki farmaceutycznej między lekarzem a pacjentem. W Polsce jednak wciąż tkwi stereotyp dystrybucji farmaceutycznej w postaci hurtowni, która przyłącza sobie kolejne apteki, stanowiące siłę napędową jej biznesu. Sądzę, że ten model nie wytrzyma próby czasu, bo nie sprosta rosnącym oczekiwaniom pacjentów.

Hurtownia będzie dla dystrybutorów detalicznych operatorem logistycznym. Tak jak na rynku finansowym - walka konkurencyjna na rynku aptecznym będzie się toczyć o pacjenta za pomocą jakości obsługi i efektywności zarządzania tym biznesem. Wygra ten, kto będzie lepiej rozumiał potrzeby pacjentów i sprawniej i efektywniej je zaspokoi.

[b]Była pani przez wiele lat prezesem Pekao. Czy NBP jest w stanie rozruszać kredytowy rynek?[/b]

Funkcja NBP w systemie bankowym jest ściśle określona, on pilnuje wartości złotego. Trzeba zastanowić się dlaczego banki ograniczają udzielanie kredytów i czy te przyczyny może zniwelować NBP. Banki ograniczyły akcję kredytową z dwóch powodów. Na początku kryzysu był to problem z dostępem do finansowania, który jest już częściowo rozwiązany. Istotniejsze jest to, że w warunkach kryzysu drastycznie wzrosło ryzyko kredytowe, czyli możliwość nie spłacenia przez klienta pożyczonej kwoty. NBP może bankom pomóc zdobyć finansowania, co zresztą od kilku miesięcy robi. Nie jest w stanie ograniczyć ryzyka kredytowego.

[b]A gwarancje na udzielane kredyty?[/b]

NBP może jedynie apelować do ministra finansów, żeby takie gwarancje zaoferował.

[b]Kiedy w takim razie rynek kredytowy może się odblokować?[/b]

Widzę pozytywne zmiany w ostatnich tygodniach. Pod koniec ubiegłego roku wszyscy czekali, co się stanie, jak duża skala tego kryzysu będzie. Żadne transakcje nie były finalizowane. Teraz banki wprawdzie ostrożnie oceniają zdolność kredytową klientów, ale już same zaczynają ich poszukiwać.

[b]Banki w czasie prosperity zarabiają bardzo dobrze. Zyski wypłacają w formie dywidendy. Czy zgadza się Pani z opinią, że banki w czasie koniunktury powinny zwiększać poziom swoich kapitałów, np. poprzez chociaż częściowe magazynowanie zysków, po to, żeby w czasie kryzysu czuć się bezpiecznie i nie musieć nadmiernie ograniczać akcji kredytowej?[/b]

To jest racjonalne – na złe czasy robić zapasy w lepszych czasach. Dobrze jest mieć nadwyżkę kapitału przede wszystkim z uwagi na bezpieczeństwo.