Gdyby najbardziej błyskotliwy menedżer otrzymał zadanie organizacji pracy roju pszczół, to aby je wykonać, musiałby zaangażować sztab konsultantów i analityków i wyposażyć go w najszybsze komputery z najnowocześniejszym oprogramowaniem do wspomagania zarządzania.

Analitycy musieliby zbierać i przetwarzać w czasie rzeczywistym informacje z całego rynku o podaży surowców (pyłku kwiatowym czy propolisie). Ponadto podczas planowania pracy musieliby uwzględniać warunki pogodowe i zbierać informacje o zagrożeniach – np. sprawdzać, czy w ich otoczeniu nie pojawiła się nagle agresywna konkurencja (jak szerszenie).

Niezbędna byłaby też stała kontrola stanu centralnego magazynu (ula) i właściwej alokacji zasobów w celu wykorzystania ich do zapewnienia realizacji ścieżki krytycznej procesów w centrali firmy.

Czynności, które należy wykonać w tej korporacji, jest wiele: polityka kadrowa (opieka nad larwami), zarządzanie łańcuchem dostaw i stanami magazynowymi (rozbudowa magazynów z wosku), bezpieczeństwo przetwarzania informacji, fizycznego dostępu do obiektów, a nawet fizycznej ochrony lokalizacji (wystawianie straży i obrona ula przed najazdem os).

Ważne byłoby też odpowiednie zaplanowanie miksu kanałów dystrybucji (dokąd i ile pszczół należy wysłać), aby jak najefektywniej dotrzeć do odbiorcy końcowego (wykonać pracę zbierania nektaru).

Pszczeli menedżer miałby również niemało problemów kadrowych. Naukowcy z Uniwersytetu w Würzburgu, którzy pod kierownictwem prof. Jürgena Tautza od lat badają zachowania pszczół miodnych, udowodnili ich wyraźne zróżnicowanie charakterologiczne.

W każdym ulu spotyka się bowiem nie tylko pracowite pszczoły, które potrafią w ciągu dnia wylatywać dziesięć razy po zaopatrzenie dla roju, lecz także leniwe zbieraczki, które wykonują zaledwie jeden do trzech lotów dziennie.

W ulu mieszkają zarówno osobniki, które lubią chłód, jak i takie, które wolą ciepło. Są tacy członkowie pszczelej społeczności, którzy mają mniejszą skłonność do ryzyka i wolą prace wewnątrz ula (funkcje wsparcia), i tacy, którzy lubią przygody i chętnie angażują się w pracę w terenie (funkcje komercyjne). Pszczeli dyrektor tęgo łamałby sobie głowę, jak rozwiązać zadanie właściwej organizacji pracy przy ograniczonych czasowo i terytorialnie zasobach.

Kim zatem jest Pszczeli Supermenedżer, który tak dobrze radzi sobie z rozwiązywaniem wszystkich tych skomplikowanych problemów? Odpowiedź jest zaskakująca. Nikim! Nie ma w pszczelim roju prezesa, żadnej superpszczoły, która organizuje i kontroluje pracę owadów. I myli się ten, kto sądzi, że jest nim królowa.

Jak to się więc dzieje, że od milionów lat pszczela organizacja tak znakomicie funkcjonuje, pokonując najróżniejsze trudności i kryzysy, które pojawiają się w jej otoczeniu?

Rozwiązaniem tej zagadki jest zdecentralizowany, samoorganizujący się mechanizm podziału pracy, przydziału uprawnień i odpowiedzialności.

Zdecentralizowany,bo nie ma nikogo, kto mówiłby pszczołom, co, jak i kiedy mają robić. Samoorganizujący się, bo na podstawie bardzo częstych kontaktów poszczególnych osobników pszczelej firmy decyzje o tym, gdzie i kiedy mają lecieć zbieraczki, podejmowane są w sposób demokratyczny.

Nie ma modelu hierarchicznego lidera, istnieje za to pełna współpraca pozioma i wartość dodana, wnoszona przez poszczególnych uczestników procesów. Cała działalność odbywa się bez skomplikowanych i wielowymiarowych systemów motywacyjnych.

W ulu najbardziej doświadczone zbieraczki to grupa poszukiwaczy najlepszych źródeł nektaru. Kiedy taki zwiadowca znajdzie kwitnące drzewo wiśni, zbiera nektar i wraca. Informuje o odkryciu inne pszczoły i stara się pozyskać grupę zwolenników, którzy razem z nim polecą zbierać nektar.

Kluczowym sposobem pozyskiwania współpracowników do realizacji zadania, jest pszczeli taniec. Zazwyczaj odbywa się on na specjalnie oznaczonym chemicznie obszarze, który leży w pobliżu wejścia do ula.

Tancerka przekonuje inne pszczoły, by włączyły się w promocję jej projektu. Jeśli robi to skutecznie i przyniesiony przez nią zapach zwiastuje, że nektar może stanowić pożywienie o dużej zawartości cukru, to po chwili do tańca dołącza grupa około dziesięciu owadów, które naśladują inicjatorkę projektu. Tancerki wykonują tańce zgodnie ze ściśle zdefiniowanym schematem. Dzięki precyzji wykonywania tanecznych ruchów owady unikają przekłamań podczas dalszego przekazywania informacji.

Włączenie do tańca dziesięciu zwolenników nie załatwia jednak komunikacji wewnętrznej w wielkiej pszczelej korporacji. Problem komunikacji masowej rój rozwiązał odpowiednią konstrukcją „podłogi”, na której tańczą owady. Pszczeli parkiet – bardziej adekwatne byłoby określenie go mianem firmowego intranetu – jest znakomitym przekaźnikiem, działa jak membrana. Drgania wytwarzane przez tańczące pszczoły są przenoszone przez plaster i docierają do innych, nienależących do grupy tanecznej.

Rozważając specyfikę zarządzania w pszczelej korporacji, warto zastanowić się nad efektywnością systemu centralnego zarządzania, dominującego w znaczącej większości organizacji biznesowych. Często system ten jest wypaczany w korporacji, w tzw. modelu „odwróconego U”.

W USA określenie „U-turn” oznacza zawrócenie z jednego kierunku jazdy i podążanie w przeciwnym. W korporacji jest równoznaczne z sytuacją, w której te same poziomy zarządzania komunikują się ze sobą za pomocą wspólnego szefa. Decyzje, nawet najbardziej oczywiste, nabierają obowiązującej mocy dopiero wtedy, gdy zostaną zatwierdzone przez przełożonego.

Jest to model nieoptymalny, bo trzeba znaleźć okienko w kalendarzu szefa, a to trwa. Jest nieproduktywny, bo trzeba przecież szefowi przygotować notatkę lub prezentację w profesjonalnej formie, a to też trwa. Potęguje brak zaufania, sprzyja ukrywaniu informacji, a w konsekwencji kończy się często przerzucaniem wyżej odpowiedzialności za podjęcie decyzji.

Działając w bardzo dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym, warto podpatrywać korporacje pszczół, które odnoszą sukces m.in. dzięki pogodzeniu ze sobą postaw egoizmu i altruizmu.

Znalezienie równowagi między tymi zdawałoby się sprzecznymi postawami zapewnia efektywną współpracę, dobrą wymianę informacji, dbanie o najlepszych klientów, samouczenie i samorganizowanie się w działaniu.