Społeczeństwo

Prof. Zbigniew Nęcki: Szef psychopata traktuje ludzie instrumentalnie

Wazeliniarze i pochlebcy to poważny problem, bo jeśli człowiek wciąż słyszy, że jego wspaniałe pomysły ratują sytuację, zaczyna w to wierzyć. Skąd ma wiedzieć, że coś jest nie tak?
EAST NEWS
- Wiem, że chce pani usłyszeć, że uczciwy i sympatyczny introwertyk stanie na czele wielkiej firmy, ale moja odpowiedź brzmi: nie. Przy władzy lepiej sprawdzi się prosty, bezkompromisowy aktywista o lekkim rysie psychopatycznym, gotowy zdominować i wykorzystać innych - mówi prof. Zbigniew Nęcki, psycholog społeczny.

Plus Minus: „Zawód: dyrektor" to figura z komedii Barei czy szefem naprawdę można się urodzić?

Prof. Zbigniew Nęcki: Niektórzy się rodzą. W psychologii istnieje pojęcie „osobowość przywódcza". To układ cech charakteru, który sprzyja dążeniu do funkcji lidera czy władcy. Ale jest też inna koncepcja, wedle której szefa nie wybiera się ze względu na osobowość, lecz na rodzaj zadań do wykonania i układ sytuacji.

Czyli „każdemu według kompetencji"?

Tak. Operację na otwartym sercu poprowadzi kardiochirurg, mistrzostwom drwali będzie przewodniczył najsilniejszy drwal itd.

Trzecia koncepcja każe łączyć sytuację z cechami osobowości lidera. Weźmy Lecha Wałęsę: odważny, bezkompromisowy, porywczy – idealny przywódca czasów rewolucji, gdy trzeba niszczyć. Ale już spokojniejsze czasy, gdy po rewolucji nastała ewolucja wymagająca mozolnej budowy konstruktu za konstruktem, wymagały rozważniejszego lidera.

Wróćmy do koncepcji cech przywódczych. Jakie to cechy?

Klasyką jest podejście freudowskie, czyli ogromna rola emocji i popędów. Popędy zaś są dwa: tanatos i eros, czyli agresja i seks. Zdaniem psychoanalityków porządny przywódca musi być zatem m.in. agresywny i władczy. To agresja, używana w sposób napastliwy, nie obronny, daje mu gotowość do łamania barier i zdobywania upragnionych dóbr. Przemoc psychiczna, fizyczna, a w świecie biznesu mobbing, też mogą być elementami jego działania. Ludzie tworzący imperia, budujący fabryki czy podejmujący się karkołomnych wyzwań to nierzadko przecież ci sami mobberzy, którzy prześladują pracowników czy seksualnie napastują podwładne. Popęd seksualny tego typu liderów plasuje się bowiem na poziomie wręcz zwierzęcym. Wśród zwierząt liderami są przecież najsilniejsze samce alfa.

Sądziłam, że stoimy wyżej od zwierząt w łańcuchu ewolucji.

A jednak. Mieszanka agresywno-erotyczna oznacza, że zarządza nami nieciekawy typ. Ławrientij Beria porywał dziewczyny, które wpadły mu w oko, wprost z ulicy, bo nie mógł czekać. Człowiek u władzy nie musi kontrolować popędów, bo podporządkowuje sobie ludzi także pod względem służebności seksualnej, co dotyczy nie tylko mężczyzn. Wystarczy wspomnieć carycę Katarzynę II. Prosty popęd erotyczny to z jednej strony potężna siła, dzięki której ludzkość trwa, a dopóki pozostaje pod kontrolą, daje też energię do życia. Ale gdy się wymyka, człowiek ogarnięty pożądaniem niszczy i łamie normy.

Rozmiar takich zniszczeń pokazała ośmieszana przez wielu akcja #MeToo. Ale pozostańmy przy „nieciekawym typie": duże badania amerykańskiego psychologa Paula Babiaka nagłośnione w programie BBC „Horizon" wykazały, że co 25. czołowy biznesmen jest psychopatą. Babiak podkreśla, że takie osoby uważane za czarujących, charyzmatycznych liderów potrafią się doskonale maskować i manipulować innymi. „To znakomici słuchacze, mówiący to, czego oczekuje ich rozmówca, gotowi posługiwać się nawet mową jego ciała, by zrobić dobre wrażenie".

Zaznaczę, że pojęcie psychopatii jest bardzo rozciągliwe, a cechy psychopatyczne mogą mieć różne natężenia. Stałym elementem tego zaburzenia jest jednak brak empatii. Oznacza to, że psychopata nie ma poczucia emocjonalnego kontaktu z człowiekiem. Kontakt ten jest „instrumentalny".

„Witaj! Jak mogę cię wykorzystać?".

Otóż to. „Jak mogę cię wykorzystać?" jest przy tym ważniejsze od „Co czujesz?". Dla humanisty każdy człowiek jest ważny, dla psychopaty nie. Liczy się jedynie jego przydatność do działania. Potwierdzam, że w kręgach przywódczych, m.in. w biznesie, takie podejście rzeczywiście istnieje. Ludzie o instrumentalnym stosunku do otoczenia wykorzystują innych do realizacji nie tylko swoich celów, ale też celów firmy, które oni sami, rzecz jasna, uważają za właściwe. Niestety, idąc krok dalej, jest to mobbing.

Czerpią przyjemność z prześladowania podwładnych?

Mobberzy uważają, że robią to dla dobra firmy. Postrzegają siebie jako zbawców. Argumentują, że pracownik, który spóźnia się albo pracuje nierzetelnie, szkodzi firmie. Atak mobbera rozpoczyna dehumanizacja ofiary, czyli uderzenie słowne: obelgi, wyzwiska, z czasem dochodzi działanie: degradacja czy odsunięcie pracownika, potem zaś... usprawiedliwienie swojego działania. Trzy posunięcia: dehumanizacja, degradacja i usprawiedliwienie. Wszystko to „dla dobra firmy".

I mobbującemu nie przeszkadza, że drugi człowiek cierpi?

Jaki „człowiek"? Przecież to tylko „szmata, robak, nikt". Problem w tym, że mobber nie widzi skutków swojego działania, mając się za doskonałego pracownika. Z drugiej strony, czy traktując ludzi inaczej niż instrumentalnie, uda się pełnić rolę wodza gotowego poświęcić (zwolnić, zabić) np. 1000 ludzi, by ocalić 2000? Proszę zauważyć, że takie cechy bardzo się przydają, gdy trzeba łamać i deptać dotychczasowe normy życia społecznego, by wprowadzać swoje albo zdobywać na przykład nowy rynek. Wolny rynek nie zaprasza „grzecznych dzieci" do piaskownicy zwanej zyskiem, ale trzeba o niego walczyć. To zaś potrafią tylko ludzie gotowi zdeptać innych. A jednostkom silnym i zorientowanym instrumentalnie wychodzi to lepiej. Widać to np. w mediach, gdzie trwa walka o odbiorcę: osoba będąca czarodziejskim, miłym „gołąbkiem" z trudem się mieści na konkurencyjnym rynku, na którym ów „psychopata" pływa jak ryba w wodzie. Pamięta pani film „Wilk z Wall Street" Martina Scorsese? To fatalny, ale imponujący przykład.

Innego zdania jest prof. Robert Sutton z Uniwersytetu Stanforda w Dolinie Krzemowej. W bestsellerowej książce „The No Asshole Rule" („Zasada: żadnych dupków") dowodzi, że toksyczny szef znacząco obniża efektywność firmy, m.in. dlatego, że prześladowani pracownicy przeznaczają energię i czas na budowanie strategii obronnych, w tym unikanie kontaktu z przełożonym, zamiast na pracę. Ale wróćmy do cech lidera.

Wysoki wzrost. Z badań wynika, że chętniej wybieramy na szefa osobę wysokiego wzrostu. Tyle że nowe technologie niwelują braki w tej dziedzinie: Kim Dzong Una filmuje się zawsze od dołu. Kolejne cechy to odwaga i skłonność do ryzyka, z czym łączy się nonkomformizm, a więc znowu: łamanie norm, w tym szacunku dla innych ludzi. Niezwykle ważne jest także fanatyczne wręcz przekonanie o swoich racjach. Taka osoba nie przyjmuje krytyki, zakładając, że to inni błądzą.

To ryzykowne.

Widzi pani, jako naukowiec zwykle mam mnóstwo wątpliwości, dociekam, badam. Ale jako szef firmy z całą mocą muszę wierzyć w możliwość osiągnięcia celu, że uda się, choćby po trupach. To jest konieczne, by narzucać swoje racje innym, łamiąc ustalony porządek i obowiązujące normy. Weźmy za przykład Józefa Piłsudskiego: czy, mając wątpliwości, przelałby krew w kontrowersyjnym, jakkolwiek na to patrzeć, zamachu majowym? Dla humanisty, jak mówiłem, każde życie jest cenne, ale przywódca, chcąc zrealizować swoje przesłanie, musi to... zważyć. Z drugiej strony: Mahatma Gandhi, będąc pacyfistą, także był fanatycznie skoncentrowany na wyzwoleniu Indii spod kolonializmu brytyjskiego, co udało się w 1947 r. bez rozlewu krwi.

Gandhi zobowiązał Indusów do przestrzegania zasady „ahimsa", czyli niekrzywdzenia innych.

To przykład dokonywania wielkich zmian bez przemocy, ale zaważyły tu raczej specyfika kulturowa Indii i sytuacja na świecie. Gdyby regularnie próbowano w ten sposób budować imperia czy propagować ideologie, np. faszyzm, trzy czołgi skończyłyby sprawę. Nie radziłbym zatem propagować „ahimsy" jako idei szefowania. Patrząc na ludzką naturę, bardziej sprawdza się cyniczny Niccolo Machiavelli.

Cel uświęca środki?

Nie tylko. W traktacie o sprawowaniu władzy pt. „Książę" Machiavelli uczy, że ludzie są z natury głupi i źli, zasługujący jedynie na to, by ich sobie podporządkować lub wykorzystać do swojego celu. A tylko efektywność stanowi o wartości człowieka, żadna etyka czy uczciwość. „Będąc u władzy, pokaż swoją moc: zetnij wrogom głowy, siej przerażenie i strach", „obiecuj a nie dotrzymuj" – radzi.

Tyle że niedotrzymana obietnica zadziała tylko raz.

Naprawdę? Przecież jako szefowa „zrobiła pani wszystko, by dotrzymać słowa", ale „nie pozwoliły związki zawodowe" czy inny „wróg". Makiaweliczną postawę przyjmują np. działacze społeczni zmieniający barwy partyjne zależnie od tego, skąd wieje wiatr, czym wyborcy się brzydzą. Nic dziwnego, że w statusie społecznym zawodów działacze partyjni pełzają po dnie, lokując się poniżej kierowców autobusów.

„Politykowi nie wolno być niewolnikiem własnych słów" – pisał polecany przez pana Machiavelli.

Osoby makiaweliczne pragną wysokiego statusu społecznego, powszechnej aprobaty i podziwu, a wszystko to zapewnią im pieniądze. Krążą zatem wokół sfer przywódczych, bo z władzą łączy się bogactwo. Kogo można wykorzystać, by je zdobyć? Do kogo się uśmiechnąć, komu się podłożyć? Kogo fałszywie pochwalić? Przełożonych. Dlatego każdy większy lider otoczony jest wianuszkiem dworaków pompujących weń przekonanie o świetności. Sam, będąc dyrektorem, miałem podobne doświadczenia.

Otaczali pana pochlebcy?

Wazeliniarze i pochlebcy. A to poważny problem, bo jeśli człowiek wciąż słyszy, że jego wspaniałe pomysły ratują sytuację, zaczyna w to wierzyć. Skąd ma wiedzieć, że coś jest nie tak? W USA po nieudanej napaści na Kubę w 1961 r. za rządów Johna Kennedy'ego wprowadzono etat krytyka prezydenta.

Amerykański Stańczyk?

„Błazen refleksyjny", tak. Przypomnę, że atak na Kubę był militarną, wizerunkową i moralną klęską Stanów Zjednoczonych. A istnieje duże prawdopodobieństwo, że podobny mechanizm doprowadził do tragicznego startu promu Challenger w 1986 r., gdy zginęła cała załoga, a także afery Watergate. Nadmierna pochwała prowadzi bowiem do niebezpiecznej wiary we własną nieomylność. Będąc szefem, dobrze jest więc mieć opozycję. Nie wroga, lecz poważnego dyskutanta. Człowiek nie jest bowiem obiektywny i zawsze patrzy pod kątem własnych preferencji. Zna pani powiedzenie „sukces ma wielu rodziców, a klęska jest sierotą"? Psychologia nazywa to teorią atrybucji. Przepychamy się zresztą w ten sposób nawet w rodzinie: dziecko wygrało zawody? Moja krew! Dobiegło do mety ostatnie? Cóż, twoje geny.

A jeśli faktycznym celem krytyki jest podkopanie naszej władzy i zamach na stanowisko lidera?

To powszechna obawa prowadząca do natychmiastowej, wręcz błyskawicznej eliminacji wszelkich oponentów. Dzieje się tak w wielu dużych firmach. Niestety, to druga strona medalu. Moja koleżanka, baletnica, zwierzyła mi się kiedyś: „Wiesz, możesz być lepszym od innych, do bólu ćwicząc mięśnie i płynność ruchów. Ale wygrasz też, chowając koleżance baletki tuż przed wyjściem na scenę".

Po naszej rozmowie zacznę wychowywać dzieci na serialu „House od Cards", a może nawet „Gra o tron", by miały wystarczająco grubą skórę.

(śmiech) Mamy w Polsce takie wzorce kulturowe, że byłoby to trudne. Wytłumaczę: harvardzki psycholog McClelland uważa, że naszym życiem społecznym sterują dwie wielkie potrzeby: osiągnięć (achievement) i relacji międzyludzkich (afiliation). Badacz analizował, jak w poszczególnych narodach realizowane są wątki tych potrzeb na poziomie podręczników szkół podstawowych. I cóż? Okazało się, że na Zachodzie przeważały czytanki ukierunkowane na pomnażanie osiągnięć: Jasio zasadził marchewkę, a za pięć lat miał już cały jej zagon itd. W Polsce zaś, podobnie jak np. w Indiach, dominowały teksty i zadania akcentujące potrzebę relacji: Jasio z Małgosią zgodnie sadzili marchewkę itp. Po 20 latach, gdy uczniowie dorośli, badacz skorelował to ze zużyciem energii elektrycznej jako wskaźnikiem rozwoju w badanych krajach. Tam, gdzie stawiano na osiągnięcia, było ono większe.

Różnicę widać w stosunku do szkolnego ściągania. W zachodnich szkołach nikt nie pozwoli koledze odpisać zadania, nad którym się napracował.

Polacy mają za to „koleżeństwo", czyli etykę transakcji interpersonalnych. Co to znaczy? Gdy współpracownik się spóźnia, nie donosimy szefowi jako kapuś. Dobrze pokazują to także badania kierowców. W Polsce jest duża grupa łamiąca przepisy. A jak jest w Szwecji?

Szwed, gdy widzi znak ograniczenia do 40 na godz., wlecze się w takim tempie.

Brawo, odpowiedziała pani jak klasyczny Polak. W eksperymencie, o którym mówię, kierowca, wioząc kolegę, znacznie przekracza prędkość. Zatrzymuje go policja. Kierowca zaprzecza, by złamał przepisy, nagrania nie ma. Cóż, policjant o rozstrzygnięcie sporu prosi pasażera. Co mówi polski kolega?

„Kierowca jechał zgodnie z przepisami", ostatecznie: „nie zwróciłem uwagi". Inaczej nie będzie kolegą.

Właśnie. Odpowiedziało tak 90 proc. Polaków. Tyle samo zaś Szwedów powiedziało prawdę. Ich moralność oparta jest bowiem nie na relacjach międzyludzkich, ale na normach podstawowych: prawda jest ważniejsza niż przyjaciel (ale są też drastycznie wysokie mandaty wymuszające dyscyplinę drogową).

Wracajmy do tematu: cechy osobowości lidera badał też Timothy Judge, amerykański profesor zarządzania. Okazało się, że elementem najmocniej predysponującym do władzy jest wysoki poziom ekstrawersji, a najsłabiej – przychylne nastawienie do innych.

To prawda. Dobry szef musi mieć, jak wspomniałem, zdolność koncentracji na zadaniu, drugim ważnym elementem są jednak tzw. zdolności interpersonalne, czyli umiejętność współpracy z ludźmi. Nie sprawdzą się tu osoby miłe i sympatyczne dla wszystkich nawet wtedy, gdy trzeba kogoś ukarać czy zganić, albo bojące się wyjść przed szereg. Uległe i mało aktywne nie dochodzą z kolei do pozycji liderów. Ekstrawertykom zaś jako osobom towarzyskim, pewnym siebie i otwartym szefowanie zwykle wychodzi lepiej niż zamkniętym w sobie pustelnikom. Sprawowanie władzy oznacza przecież uwikłanie w relacje międzyludzkie, które jako szef możemy kształtować, awansując lub degradując innych. Współpraca z ludźmi może się przy tym odbywać na zasadzie uczciwego kooperowania lub makiawelicznej manipulacji. Ważne, by wpływać na innych tak, by czuli i aprobowali twoją wielkość. Doskonale sprawdzał się na tym polu car Piotr I Wielki, który manipulował ludźmi: awansował ich, tworząc armię popleczników. Wrogów wycinał.

Ludzie brzydzą się manipulacją.

Nie zawsze, wielu ludzi lubi być w relacji podporządkowania. Jest taka książka „ Ucieczka od wolności" niemieckiego filozofa i psychoanalityka Ericha Fromma. Fromm uważa, że niektórzy ludzie mają potrzebę poddania się silnym, autorytarnym rządom, by ktoś mówił im, co mają robić. Uciekają tym samym od wolności, bo wiąże się ona z koniecznością dokonywania wyborów i brania za nie odpowiedzialności. Dążenie do bycia zdominowanym przez silniejszych łączy się jednak z pragnieniem sadystycznej wręcz dominacji nad słabszymi. Podobne wnioski przyniosła zresztą seria eksperymentów prof. Stanleya Milgrama, psychologa społecznego z Uniwersytetu Harvarda i Yale.

Analizował przyczyny ślepego posłuszeństwa niemieckiego narodu wobec zbrodniarzy II wojny światowej. Badał skłonność ludzi do ulegania autorytetom.

Pierwszy eksperyment przeprowadził w Stanach Zjednoczonych. Zawodowy aktor jako „autorytarny eksperymentator" poprosił 40 badanych ochotników, by w ramach doświadczenia naukowego odgrywali rolę nauczycieli, karząc opornych uczniów dawką coraz silniejszych wstrząsów elektrycznych. Wnioski były porażające: żaden z „nauczycieli" nie wycofał się nawet wtedy, gdy ofiara wydawała okrzyki pełne bólu i błagała o litość. A 65 proc. badanych posłusznie zaaplikowało „uczniowi" najsilniejszy wstrząs. Dlatego zaryzykuję opinię, że sukces we współczesnej walce o rynek nie zależy od moralnej jakości, ale od sprawności kierowania ludźmi i sytuacją. I tylko w przypadku wielkich przywódców religijnych jak Dalajlama czy inni żadne manipulacje nie wchodzą w grę. Tylko tu znajdzie pani to, o czym marzy – wysoko posuniętą etykę.

Panie profesorze, co z tą etyką?

Etyka, proszę pani, daje efekty na dłużej. Ale na krótszą metę może przynosić straty. Władysław Bartoszewski powiedział kiedyś: „Na pewno nie wszystko, co warto, to się opłaca, ale jeszcze pewniej, nie wszystko, co się opłaca, to jest w życiu coś warte".

A kodeks dobrych praktyk zawierający normy etyczne obowiązujące w firmie?

Przygotowuje się je, by poprawić wizerunek firmy na rynku. Ale czy się je stosuje? Rzadko. Wiem, że chce pani usłyszeć, że uczciwy i sympatyczny introwertyk stanie na czele wielkiej firmy, ale moja odpowiedź brzmi: nie. Chyba tylko wśród szachistów czy informatyków. Introwertyk przyda się tam, gdzie ceni się umiejętności i kreatywne myślenie. Przy władzy lepiej sprawdzi się prosty, bezkompromisowy aktywista o lekkim rysie psychopatycznym, gotowy zdominować i wykorzystać innych. Nie introwertyk, dla którego wszystko jest przedmiotem refleksji. Człowiek patrzący na ludzi jak na braci ma inne miejsce w świecie niż w warunkach rynkowej konkurencji wymagającej zdobywania przewagi handlowej czy zarządczej.

rozmawiała Ewelina Pietryga

Prof. Zbigniew Nęcki – założyciel i wieloletni kierownik Katedry Negocjacji na Wydziale Zarządzania i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Jagiellońskiego, obecnie dziekan Wydziału Psychologii i Nauk Humanistycznych Krakowskiej Akademii im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego

PLUS MINUS

Prenumerata sobotniego wydania „Rzeczpospolitej”:


prenumerata.rp.pl/plusminus


tel. 800 12 01 95

Źródło: Plus Minus

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL