„Błazen refleksyjny", tak. Przypomnę, że atak na Kubę był militarną, wizerunkową i moralną klęską Stanów Zjednoczonych. A istnieje duże prawdopodobieństwo, że podobny mechanizm doprowadził do tragicznego startu promu Challenger w 1986 r., gdy zginęła cała załoga, a także afery Watergate. Nadmierna pochwała prowadzi bowiem do niebezpiecznej wiary we własną nieomylność. Będąc szefem, dobrze jest więc mieć opozycję. Nie wroga, lecz poważnego dyskutanta. Człowiek nie jest bowiem obiektywny i zawsze patrzy pod kątem własnych preferencji. Zna pani powiedzenie „sukces ma wielu rodziców, a klęska jest sierotą"? Psychologia nazywa to teorią atrybucji. Przepychamy się zresztą w ten sposób nawet w rodzinie: dziecko wygrało zawody? Moja krew! Dobiegło do mety ostatnie? Cóż, twoje geny.
A jeśli faktycznym celem krytyki jest podkopanie naszej władzy i zamach na stanowisko lidera?
To powszechna obawa prowadząca do natychmiastowej, wręcz błyskawicznej eliminacji wszelkich oponentów. Dzieje się tak w wielu dużych firmach. Niestety, to druga strona medalu. Moja koleżanka, baletnica, zwierzyła mi się kiedyś: „Wiesz, możesz być lepszym od innych, do bólu ćwicząc mięśnie i płynność ruchów. Ale wygrasz też, chowając koleżance baletki tuż przed wyjściem na scenę".
Po naszej rozmowie zacznę wychowywać dzieci na serialu „House od Cards", a może nawet „Gra o tron", by miały wystarczająco grubą skórę.
(śmiech) Mamy w Polsce takie wzorce kulturowe, że byłoby to trudne. Wytłumaczę: harvardzki psycholog McClelland uważa, że naszym życiem społecznym sterują dwie wielkie potrzeby: osiągnięć (achievement) i relacji międzyludzkich (afiliation). Badacz analizował, jak w poszczególnych narodach realizowane są wątki tych potrzeb na poziomie podręczników szkół podstawowych. I cóż? Okazało się, że na Zachodzie przeważały czytanki ukierunkowane na pomnażanie osiągnięć: Jasio zasadził marchewkę, a za pięć lat miał już cały jej zagon itd. W Polsce zaś, podobnie jak np. w Indiach, dominowały teksty i zadania akcentujące potrzebę relacji: Jasio z Małgosią zgodnie sadzili marchewkę itp. Po 20 latach, gdy uczniowie dorośli, badacz skorelował to ze zużyciem energii elektrycznej jako wskaźnikiem rozwoju w badanych krajach. Tam, gdzie stawiano na osiągnięcia, było ono większe.
Różnicę widać w stosunku do szkolnego ściągania. W zachodnich szkołach nikt nie pozwoli koledze odpisać zadania, nad którym się napracował.
Polacy mają za to „koleżeństwo", czyli etykę transakcji interpersonalnych. Co to znaczy? Gdy współpracownik się spóźnia, nie donosimy szefowi jako kapuś. Dobrze pokazują to także badania kierowców. W Polsce jest duża grupa łamiąca przepisy. A jak jest w Szwecji?
Szwed, gdy widzi znak ograniczenia do 40 na godz., wlecze się w takim tempie.
Brawo, odpowiedziała pani jak klasyczny Polak. W eksperymencie, o którym mówię, kierowca, wioząc kolegę, znacznie przekracza prędkość. Zatrzymuje go policja. Kierowca zaprzecza, by złamał przepisy, nagrania nie ma. Cóż, policjant o rozstrzygnięcie sporu prosi pasażera. Co mówi polski kolega?
„Kierowca jechał zgodnie z przepisami", ostatecznie: „nie zwróciłem uwagi". Inaczej nie będzie kolegą.
Właśnie. Odpowiedziało tak 90 proc. Polaków. Tyle samo zaś Szwedów powiedziało prawdę. Ich moralność oparta jest bowiem nie na relacjach międzyludzkich, ale na normach podstawowych: prawda jest ważniejsza niż przyjaciel (ale są też drastycznie wysokie mandaty wymuszające dyscyplinę drogową).
Wracajmy do tematu: cechy osobowości lidera badał też Timothy Judge, amerykański profesor zarządzania. Okazało się, że elementem najmocniej predysponującym do władzy jest wysoki poziom ekstrawersji, a najsłabiej – przychylne nastawienie do innych.
To prawda. Dobry szef musi mieć, jak wspomniałem, zdolność koncentracji na zadaniu, drugim ważnym elementem są jednak tzw. zdolności interpersonalne, czyli umiejętność współpracy z ludźmi. Nie sprawdzą się tu osoby miłe i sympatyczne dla wszystkich nawet wtedy, gdy trzeba kogoś ukarać czy zganić, albo bojące się wyjść przed szereg. Uległe i mało aktywne nie dochodzą z kolei do pozycji liderów. Ekstrawertykom zaś jako osobom towarzyskim, pewnym siebie i otwartym szefowanie zwykle wychodzi lepiej niż zamkniętym w sobie pustelnikom. Sprawowanie władzy oznacza przecież uwikłanie w relacje międzyludzkie, które jako szef możemy kształtować, awansując lub degradując innych. Współpraca z ludźmi może się przy tym odbywać na zasadzie uczciwego kooperowania lub makiawelicznej manipulacji. Ważne, by wpływać na innych tak, by czuli i aprobowali twoją wielkość. Doskonale sprawdzał się na tym polu car Piotr I Wielki, który manipulował ludźmi: awansował ich, tworząc armię popleczników. Wrogów wycinał.
Ludzie brzydzą się manipulacją.
Nie zawsze, wielu ludzi lubi być w relacji podporządkowania. Jest taka książka „ Ucieczka od wolności" niemieckiego filozofa i psychoanalityka Ericha Fromma. Fromm uważa, że niektórzy ludzie mają potrzebę poddania się silnym, autorytarnym rządom, by ktoś mówił im, co mają robić. Uciekają tym samym od wolności, bo wiąże się ona z koniecznością dokonywania wyborów i brania za nie odpowiedzialności. Dążenie do bycia zdominowanym przez silniejszych łączy się jednak z pragnieniem sadystycznej wręcz dominacji nad słabszymi. Podobne wnioski przyniosła zresztą seria eksperymentów prof. Stanleya Milgrama, psychologa społecznego z Uniwersytetu Harvarda i Yale.
Analizował przyczyny ślepego posłuszeństwa niemieckiego narodu wobec zbrodniarzy II wojny światowej. Badał skłonność ludzi do ulegania autorytetom.
Pierwszy eksperyment przeprowadził w Stanach Zjednoczonych. Zawodowy aktor jako „autorytarny eksperymentator" poprosił 40 badanych ochotników, by w ramach doświadczenia naukowego odgrywali rolę nauczycieli, karząc opornych uczniów dawką coraz silniejszych wstrząsów elektrycznych. Wnioski były porażające: żaden z „nauczycieli" nie wycofał się nawet wtedy, gdy ofiara wydawała okrzyki pełne bólu i błagała o litość. A 65 proc. badanych posłusznie zaaplikowało „uczniowi" najsilniejszy wstrząs. Dlatego zaryzykuję opinię, że sukces we współczesnej walce o rynek nie zależy od moralnej jakości, ale od sprawności kierowania ludźmi i sytuacją. I tylko w przypadku wielkich przywódców religijnych jak Dalajlama czy inni żadne manipulacje nie wchodzą w grę. Tylko tu znajdzie pani to, o czym marzy – wysoko posuniętą etykę.
Panie profesorze, co z tą etyką?
Etyka, proszę pani, daje efekty na dłużej. Ale na krótszą metę może przynosić straty. Władysław Bartoszewski powiedział kiedyś: „Na pewno nie wszystko, co warto, to się opłaca, ale jeszcze pewniej, nie wszystko, co się opłaca, to jest w życiu coś warte".
A kodeks dobrych praktyk zawierający normy etyczne obowiązujące w firmie?
Przygotowuje się je, by poprawić wizerunek firmy na rynku. Ale czy się je stosuje? Rzadko. Wiem, że chce pani usłyszeć, że uczciwy i sympatyczny introwertyk stanie na czele wielkiej firmy, ale moja odpowiedź brzmi: nie. Chyba tylko wśród szachistów czy informatyków. Introwertyk przyda się tam, gdzie ceni się umiejętności i kreatywne myślenie. Przy władzy lepiej sprawdzi się prosty, bezkompromisowy aktywista o lekkim rysie psychopatycznym, gotowy zdominować i wykorzystać innych. Nie introwertyk, dla którego wszystko jest przedmiotem refleksji. Człowiek patrzący na ludzi jak na braci ma inne miejsce w świecie niż w warunkach rynkowej konkurencji wymagającej zdobywania przewagi handlowej czy zarządczej.
rozmawiała Ewelina Pietryga
Prof. Zbigniew Nęcki – założyciel i wieloletni kierownik Katedry Negocjacji na Wydziale Zarządzania i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Jagiellońskiego, obecnie dziekan Wydziału Psychologii i Nauk Humanistycznych Krakowskiej Akademii im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego
PLUS MINUS
Prenumerata sobotniego wydania „Rzeczpospolitej”:
prenumerata.rp.pl/plusminus
tel. 800 12 01 95
