Dyskusję o sensowności przejęcia Lotosu przez Orlen należy rozpocząć od jednej fundamentalnej kwestii – od globalizacji nie ma odwrotu. Globalizacja jest obecna w każdej branży i nie inaczej jest w energetyce i paliwach. Konsolidacje i przejęcia miały miejsce we Francji za sprawą firmy Total, na Węgrzech czy w Hiszpanii dokonały tego odpowiednio MOL i Repsol. Z kolei w Norwegii dzięki połączeniu Statoil i części Hydro Norsk powstał koncern Equinor. W USA łączyły się np. Exxon i Mobil. Dlaczego? Bo duży gracz może osiągnąć więcej, być bardziej stabilny, innowacyjny i efektywny. Są to wartości, które na silnie konkurencyjnym i niestabilnym rynku paliw i energii mają ogromne znaczenie.

Jak na tle globalnych fuzji wygląda sytuacja w Polsce? Niestety, gdy inni gracze ruszyli w wyścigu po globalne rynki, nasz lokalny czempion został w blokach startowych. Został w nich, choć spośród regionalnych konkurentów do wyścigu stawiał jako pierwszy. Był nawet jego faworytem. Idea by łączyć Orlen z Lotosem nie jest bowiem nową koncepcją. Pomysł ten był bliski realizacji jeszcze w 2003 roku, podobnie jak idea zaciśnięcia współpracy z MOL i OMV z polską spółką jako liderem regionalnego konsorcjum.

Synergia na wyciągnięcie ręki

Od lat Orlen i Lotos są jak dwaj zwaśnieni bracia. Podobni, choć każdy z unikalnym charakterem, wnoszącym do rodziny nieco inny zestaw umiejętności i doświadczeń. Ta mieszanka bliskości i różnic czyni potencjalną fuzję bardzo atrakcyjną, pomimo warunków jakie postawiła Komisja Europejska. Obie firmy mają sobie bardzo wiele do zaoferowania w obszarze know-how, infrastruktury, upstreamu czy aktywów petrochemicznych. Połączone będą miały nie tylko więcej kapitału, lecz także silniejszą pozycję negocjacyjną.

Istnieje także ogromne pole, na którym osiągnąć można efekty synergii. W dużej mierze dotyczy to logistyki, ale także sieci stacji. Choć Komisja Europejska nakazała sprzedaż 80 proc. stacji Lotosu konkurencji, to warto zauważyć, że w wielu lokalizacjach i tak oba polskie koncerny konkurowały ze sobą bezpośrednio. Przy obecnej sile marki Orlen (znacznie większej niż Lotos) i wzrostowi sprzedaży jaki dzięki temu otrzymają rebrandowane stacje Lotosu, sprzedaż niespełna 400 placówek nie musi się okazać bolesnym ciosem dla połączonych spółek. Nadal będą one pełniły rolę price settera, posiadając łącznie 2000 stacji.

Podobnie może być w przypadku pozostałych aktywów Lotosu i Orlenu wystawionych na sprzedaż. Wbrew wielu opiniom nie są to srebra rodowe, które za bezcen pójdą w obce ręce. Obie spółki mają bowiem podmioty zajmujące się transportem kolejowym, terminale paliwowe, a także instalacje produkcyjne, których sprzedaż może się okazać dobrą okazją do wyeliminowania dublującej się infrastruktury czy usług i wygenerowania dodatkowego strumienia gotówki. Wygranym będzie także budżet państwa, bo ktokolwiek odkupi od połączonych spółek niepotrzebne im już i często niedofinansowane aktywa, będzie musiał je dokapitalizować i rozwijać, płacąc podatki w Polsce.

Poszukiwanie partnera idealnego

Dyskusja nad połączeniem Orlenu i Lotosu będzie czysto akademicką, jeśli do transakcji jako trzeci nie przystąpi odpowiedni partner. Jego wybór może stanowić ogromną wartość dodaną. Z perspektywy biznesowej, a także dla bezpieczeństwa Polski, najlepszym będzie ten, kto zaoferuje najwięcej. Nie tu i teraz, lecz na przyszłość.

Dziś jesteśmy w miejscu, z którego widać już niemal koniec biznesu rafinacji ropy naftowej, dlatego Orlen potrzebuje nowego impulsu do rozwoju. Ten dostarczyć może większe otwarcie na nowe rynki zbytu, rozwój działalności petrochemicznej, budowa silniejszej obecności w regionie, a także know-how w rozwoju działalności upstream. Tylko w ten sposób Orlen może zapewnić sobie powrót na fotel regionalnego lidera.

Z kim można budować przyszłość

Kto może pełnić rolę partnera dla Orlenu? Jednym z kandydatów jest Saudi Aramco, największy gracz na rynku paliwowo-energetycznym. Jednak z biznesowego punktu widzenia ewentualne wejście Saudyjczyków na ten rynek byłoby zaskakujące. Do tej pory nie byli obecni w rejonie Morza Bałtyckiego. Fracht surowca z Zatoki Perskiej czy Morza Czerwonego jest bowiem ponad trzy razy droższy niż sprowadzanie ropy ze złóż rosyjskich czy norweskich. Dodatkowo, biorąc pod uwagę skład frakcyjny saudyjskiej ropy, nie jest ona najbardziej efektywną opcją dla naszych rafinerii. Oczywiście nie brak argumentów za współpracą z Saudi Aramco. Dostęp do know-how oraz współpraca w obszarze petrochemii i projektów wydobywczych wydają się najistotniejszymi z nich.

Jednak czy wobec nierównowagi w wielkości obu podmiotów, będą oni chcieli traktować Orlen po partnersku? Trudno na to pytanie jednoznacznie odpowiedzieć, lecz warto pamiętać, że wobec 49 mld dolarów zysku jaki w okresie pandemii wypracowało Saudi Aramco, Orlen jest niczym ziarnko piasku na pustyni.

Energetyczne trójmorze

Partnerskie relacje być może łatwiej będzie zbudować z pozostałymi kandydatami – Kanadyjczykami z Circle K lub z węgierskim MOL. Obie firmy mogą wzmocnić obecność Orlenu w regionie. Pierwsi poprzez wymianę polskich stacji Lotosu na ich placówki w krajach bałtyckich, drudzy w rejonie trójmorza – Słowacji, Czech, Węgier, Rumunii czy Chorwacji.

Szczególnie interesująco wygląda możliwość współpracy z MOL. Byłby to bowiem częściowy powrót do koncepcji współpracy regionalnej, której jeszcze przed wejściem Polski do Unii przewodził Orlen.

Dziś, sytuacja wygląda jednak inaczej. Węgrzy dzięki konsekwentnie realizowanej długoterminowej strategii biznesowej nie tylko zrównali się potencjałem z Orlenem, ale w wielu obszarach go wyprzedzili. W efekcie mają do zaoferowania dużo więcej niż same stacje. Chodzi o udział w inwestycjach w upstream i związany z tym know-how (choć za pewnie mniej znaczący niż w przypadku Saudi Aramco) oraz doświadczenie w budowie zintegrowanego koncernu multienergetycznego, którym chce się wkrótce stać Orlen. Węgrzy mają też ciekawe doświadczenie związane z obroną własnych interesów i bezpieczeństwa energetycznego, co nie jest w Polsce do końca znane. W 2011 roku, po trudnych bojach i zdecydowanej interwencji władz spółki i węgierskiego rządu, odkupiono 21 proc. akcji koncernu od rosyjskiej spółki Surgutnieftgaz i MOL całkowicie uniezależnił się od Rosjan. MOL rozwija także regionalną sieć tzw. interkonektorów, stopniowo budując niezależność w zakresie dostaw ropy i gazu.

Warto zatem z uwagą przyjrzeć się wszystkim kandydatom na przejęcie aktywów Orlenu i Lotosu. Znalezienie odpowiedniego partnera może bowiem zasadniczo wpłynąć na to jak będziemy postrzegać całość tej transakcji i dać nowemu koncernowi potężny impuls rozwojowy na nadchodzące dekady.

Maciej Szozda w przeszłości był szefem biura rozwoju sieci detalicznej PKN Orlen, a także wiceprezesem Grupy Lotos ds. produkcji i handlu.

Opinie publikowane w „Rzeczpospolitej" są elementem debaty publicznej i niekoniecznie odzwierciedlają poglądy redakcji.