Od kilku lat trwa na świecie boom technologiczny w HR. Czy w Polsce widać jego oznaki?

Widać. Największe zmiany zachodzą w dużych spółkach, w tym w korporacjach, które stać na zakup nowoczesnych technologii. Co prawda również w małych firmach są specjaliści dobrze zorientowani w technologicznych nowościach, ale tych firm często nie stać na bardziej zaawansowane rozwiązania.

A jak zmiany technologiczne wpływają na pracę działów HR, w tym na potrzebne tam kwalifikacje i umiejętności?

Podobnie jak w innych działach, także w HR trzeba rozwijać kompetencje pracy z nowymi technologiami i umiejętności analityczne. Nie oznacza to, że specjalista HR musi mieć teraz zaawansowane kompetencje IT, gdyż zwykle może liczyć na wsparcie informatyków. Powinien jednak umieć korzystać z nowoczesnych narzędzi, które są niezbędne w prowadzeniu administracji kadrowej i analityce HR oraz posługiwać się platformami e-learningowymi, które coraz częściej są wykorzystywane w szkoleniach pracowników. Uczymy tego zresztą na studiach – część zajęć z administracji kadrowej prowadzimy w pracowni komputerowej. Widzę też, że młode pokolenie, zasilając działy HR, wnosi też do nich umiejętności cyfrowe.

Chyba większość firm przekonała się już do nowych technologii, w tym rozwiązań IT, w podstawowej obsłudze, czyli np. w rozliczaniu płac, urlopów czy absencji. Tymczasem jeszcze większy potencjał mają one w analityce danych. Czy HR-owcy to doceniają?

Ten obszar jest na razie zaniedbany, bo najpierw trzeba sobie uświadomić, czym jest ta analityka –jakie daje nam możliwości, a także co i w jakim celu możemy analizować. Nie wystarczy zebrać mnóstwa danych, niezbędna jest też umiejętność ich interpretacji. Coraz częściej mówimy o podejściu kapitałowym w zarządzaniu zasobami ludzkimi – zorientowanym na tworzenie wartości dodanej. To podejście bazuje na wykorzystaniu m.in. narzędzi controlingu personalnego, który wymaga analizowania danych i wyciągania wniosków – dzięki temu można na przykład stwierdzić, czy warto inwestować w kolejne benefity albo w określone projekty szkoleniowe.

Ten controling personalny może się skojarzyć z programami do śledzenia komputerów pracowników – czy aby nie spędzają zbyt wiele czasu, buszując w internecie.

To, o czym pani mówi, jest kontrolą i monitorowaniem, podczas gdy controling personalny ma wspomagać HR-owców w procesach podejmowania decyzji, polega ma wykorzystaniu różnego rodzaju danych, mierników dotyczących zarządzania procesami pracy. I nie chodzi tu tylko o miary ilościowe, ale też o jakościowe, pozwalające ocenić, jak sprawdzają się różne rozwiązania HR. Możemy np. określić, które metody rekrutacyjne są najbardziej skuteczne i pozwalają pozyskać najlepszych kandydatów. Aby zoptymalizować decyzje, warto więc wykorzystać nowe technologie, w tym zaawansowane programy, które szybko pozwalają nam zbierać na bieżąco różne dane i nimi operować. Nie zawsze jednak działy HR są otwarte na stosowanie controlingu.

Czyli studia z zarządzania zasobami ludzkimi są dzisiaj bliższe raczej ekonomii niż kierunkom humanistycznym, w tym psychologii?

Można tak powiedzieć. W programach studiów z zarządzania zasobami ludzkimi rzeczywiście proponujemy dziś zajęcia poświęcone tzw. aspektom twardym, ekonomicznym, co stało się za sprawą kapitałowego podejścia w zarządzaniu zasobami ludzkimi, nastawionego na pomiar w celu udowodnienia, że zarządzanie ludźmi przynosi efekty; dostarczenie wytycznych: co i jak mierzyć, jak raportować. Ma to też związek z koncepcją Business Partnera HR, która zakłada, że HR-owcy mają być partnerami w rozmowach o efektywności czy strategii i sprawnie posługiwać się językiem biznesu. To nowe podejście, dalekie od stereotypowego, tradycyjnego wizerunku. HR wymaga też nowoczesnych narzędzi i nowych technologii. Te ostatnie wspomagają naszą pracę, ale niosą również ze sobą pewne zagrożenia.

Najwięcej mówi się o zagrożeniach związanych z zastępowaniem ludzi przez roboty i automaty, już nie tylko w fabrykach, ale i w biurach. Są jeszcze inne?

Trzeba też pamiętać o ryzyku związanym z nieumiejętnym wykorzystaniem nowych technologii, np. z uzależnieniami od internetu czy urządzeń. Warto też pamiętać o chronieniu danych osobowych i dbać o to, co zamieszczamy w internecie. Nowe technologie ułatwiają ingerowanie w życie pracownika i kontrolowanie go. Futuryści przekonują, że technologie służące opomiarowaniu pracowników – technologie ubieralne – umożliwią stałe monitorowanie pracownika, nie tylko efektywności jego pracy ale także zdrowia – w tym ciśnienia, samopoczucia i nastroju. Na tej podstawie pracownik, który według pomiaru źle się czuje, mógłby dostać np. dzień wolny.

Nie bardzo w to wierzę w polskich warunkach.

Firmy dostrzegają już jednak problem presenteizmu, czyli biernej obecności w miejscu pracy. Pracownik, który źle się czuje, nie tylko nie pracuje dość efektywnie, ale też jest bardziej narażony na popełnienie błędu. Pracodawca może więc uznać, że warto mu dać dzień wolny, by odpoczął, albo przynajmniej nie zlecać mu tego dnia bardziej obciążających zadań. Jest to jednak oczywiście związane z kulturą firmy – tym, na co daje przyzwolenie, a na co nie.

Z badań Deloitte wynika, że wiele firm, które stosują nowe technologie w HR, ocenia, że nie spełniają one swego zadania. Z czego może to wynikać?

Po pierwsze, nie wszyscy zarządzający i HR-owcy są przygotowani do innowacyjnych rozwiązań – nie wszyscy też chętnie akceptują zmiany, które nierzadko wymagają zdobycia nowych umiejętności. Po drugie, nowe rozwiązania mogą być niedostosowane do potrzeb czy specyfiki firmy.

A w którym obszarze HR rozwiązania cyfrowe są teraz najbardziej potrzebne?

Praktycznie w każdym obszarze zarządzania ludźmi te narzędzia są już potrzebne. Nowe technologie wspomagają rekrutację i selekcję kandydatów do pracy, onboarding, czyli procesy wdrażania nowych pracowników, wynagradzanie szkoleń, prowadzenie administracji kadrowej. No i są potrzebne w analityce HR. Nowe technologie bardzo ułatwiają pracę. Pomagają też spełnić oczekiwania młodego pokolenia pracowników, które chce mieć wszystko szybko i na jedno kliknięcie.

CV

Prof. nadzw. dr hab. Joanna Cewińska od jesieni 2015 r. kieruje Katedrą Zarządzania Zasobami Ludzkimi na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego. Jej zainteresowania badawcze obejmują m.in. kierunki rozwoju, a także dysfunkcje i patologie zarządzania zasobami ludzkimi.