Szef woli mieć pracowników pod ręką, a nie w domu

– Opór przed telepracą wynika głównie z braku zaufania szefów do pracowników – twierdzi Marcin Opas, prezes spółki doradczo-szkoleniowej DTI (dawniej Firma 2000). Jedna trzecia jej pracowników pracuje zdalnie. Część z nich to specjaliści od lat związani z firmą, a pozostali wykonują bardzo konkretne  zadania.

Etatowi przy biurku

Przed dziewięcioma miesiącami do zdalnych pracowników DTI dołączył też dwuosobowy zarząd firmy. Marcin Opas przyznaje, że do takiego kroku skłoniła go przede wszystkim konieczność ograniczenia stałych kosztów, w tym kosztów wynajmu biura. W mniejszym, tańszym biurze, gdzie na co dzień pracuje kilka osób, szefowie pojawiają się na spotkaniach z pracownikami. Spotkania biznesowe i tak z reguły odbywają się w siedzibie klienta.

DTI sprawdza teraz na własnym przykładzie zalety telepracy, do której przekonywał unijny projekt, który firma realizowała przed kilkoma laty. Przeprowadzone wówczas badania wykazywały, że po zdalną pracę sięga co siódma z firm w Polsce, a trzy na 100 bazują na telepracownikach.

Nowych badań nie ma, ale jak ocenia dr Ewa Stroińska, autorka poradnika o zarządzaniu zdalną pracą („Elastyczne firmy zatrudnienia"), jej popularność utrzymuje się na podobnym poziomie. Przynajmniej w przypadku stałych pracowników. Jeśli firmy stosują telepracę na większą skalę, to głównie wobec zatrudnianych na kontraktach wolnych strzelców.

Rozwój IT to za mało

Katarzyna Pieciul, szefowa konsultantów w firmie doradczej LHH DBM, gdzie przed kilkoma laty wprowadzono formułę „home office", ustalając zasady zdalnej pracy z domu, ocenia, że jej popularność zmienia się falami. Są okresy dużego natężenia projektów, gdy część konsultantów chce dwa–trzy dni w miesiącu popracować koncepcyjnie w domu. Z home office korzystają też kobiety kończące urlop macierzyński. Jednak wysypu zdalnej pracy nie ma.

Nie sprawdziły się prognozy, które przed kilkoma laty zapowiadały dynamiczny wzrost pracy na odległość. Miał temu sprzyjać nacisk na szukanie oszczędności w firmach i szybki rozwój nowych technologii, nie wspominając o ekologii (mniejsza emisja CO2 dzięki ograniczeniu dojazdów do biur) oraz o pozytywnym nastawieniu pracowników.

Magia w stołówce

Mimo deklarowanych chęci do telepracy okazało się, że wielu menedżerów w trudnych czasach wolało mieć ludzi na miejscu, zgodnie z zasadą „wszystkie ręce na pokład". Dobrym i głośnym przykładem takiej polityki była ubiegłoroczna decyzja Marissy Mayer, prezes amerykańskiej firmy technologicznej Yahoo!, która nakazała specjalistom pracującym zdalnie powrót do biura. W imię innego bardzo modnego trendu – pracy zespołowej.

Jak argumentowała szefowa Yahoo!, nic tak nie sprzyja wymianie pomysłów i kreatywności jak wspólna praca w jednym, i to bynajmniej nie wirtualnym, biurze. Co prawda wśród znanych firm technologicznych w USA sporo jest tych, które rozwijają telepracę (m.in. Intel, Cisco, Xerox, Red Hat), ale – jak przypominają eksperci HR – branża IT po to inwestuje w przyjazne biura (z darmowymi stołówkami, salami fitness) czy bezpłatny transport dla pracowników, by zachęcić ich do spędzania w firmie jak najwięcej czasu.

– Jest coś magicznego we wspólnych posiłkach, w spędzaniu razem czasu – twierdzi Patrick Pichette, szef finansów w Google, który do minimum ogranicza telepracę.

Kate Lisner, prezes firmy badawczej Global Workplace Analytics, ocenia, że o ile zarządy doceniają biznesowe atuty zdalnej pracy, o tyle menedżerowie średniego szczebla zwykle są jej przeciwni. -Dlatego że nie potrafią zarządzać i mylą obecność pracownika przy biurku z efektywnością-twierdzi  Lisner. Dodaje, że „zarządzanie przez obchód" było powszechne w XX wieku. Dziś powinno ustąpić zarządzaniu przez zadania albo przez wyniki, co  jest jednak trudniejsze niż dawna metoda.

Nieobecni bez premii

Nic więc dziwnego, że według badania London Business School i University of California fizyczna nieobecność w biurze może  ograniczyć wysokość podwyżki, zmniejszyć szanse na awans i obniżyć ocenę wyników pracownika.