Z tego artykułu dowiesz się:
- Dlaczego polscy menedżerowie, mimo silnego nastawienia na wyniki, znajdują się w grupie ryzyka wypalenia zawodowego.
- Dlaczego szkodliwy jest mit dotyczący wielozadaniowości.
- Czemu popularne benefity wellbeingowe nie rozwiązują problemu, a klucz leży w kulturze organizacyjnej i procesach firmy.
- Jak kondycja psychofizyczna kadry zarządzającej wpływa na kapitał społeczny i realne wyniki całej organizacji.
– To klasyczny profil przedwypaleniowy: umysł jeszcze działa, ciało już nie – twierdzi Paweł Niziński, założyciel i prezes firmy doradczej Better/B Corp, komentując wyniki jej raportu o „resilience”, czyli rezyliencji polskich liderów i liderek. „Rzeczpospolita” jako pierwsza opisuje raport opublikowany pod znamiennym tytułem „Jakoś to będzie”. Podsumowuje on wyniki pionierskiego badania kadry zarządzającej, które Better przeprowadziła na bazie metodologii szwajcarskiego Resilience Institute wśród 257 menedżerów współpracujących z nią firm i organizacji pozarządowych.
W badaniu pytano o to, jak polscy liderzy oceniają różne aspekty swojej kondycji psychicznej i fizycznej, i na tej podstawie oszacowano ich „resilience”. Co konkretnie?
– Resilience to dla nas zdolność osoby lub zespołu do „odbicia się do przodu” – nie tylko przetrwania trudności, ale przejścia przez nie, pokonania ich i wyciągnięcia z nich nauki. To też zdolność do zabezpieczenia własnego dobrostanu, utrzymania poczucia bezpieczeństwa psychologicznego i wysokiego poziomu energii, by móc być w pełni zaangażowanym i skutecznym – wyjaśnia we wstępie do raportu Benoit Greindl, prezes Resilience Institute Global.
Polscy menedżerowie coraz bardziej zagrożeni wypaleniem zawodowym
– Nadal zmagamy się z dobrym tłumaczeniem słowa resilience na polski – przyznaje Paweł Niziński, według którego możemy tu mówić o rezyliencji, antykruchości lub odporności psychofizycznej. Badanie Better dowodzi, że tę odporność dokładnie dwie trzecie (66 proc.) badanych menedżerów ma „na plusie”. To wynik o 3 pkt. proc. wyższy od średniej z badań Resilience Institute na świecie, lecz przy dokładniejszej analizie nie wygląda on już tak dobrze. Co prawda nikt z badanych nie znalazł się wśród „zagrożonych”, czyli w strefie ostrego kryzysu, ale najwięcej osób (61 proc.) mieści się w strefach „zmagających się z trudnościami” i „osłabionych”, co oznacza, że ich odporność stopniowo się wyczerpuje.
Tylko 39 proc. polskich liderów plasuje się w dwóch strefach świadczących o wysokiej rezyliencji, wśród „odpornych” i „rozkwitających” (thrive), a – jak zaznacza Paweł Niziński – na tym najwyższym poziomie odporności psychofizycznej jest zaledwie 1 proc. badanych menedżerów. Tę odporność ludzie budują w oparciu o to, co sami o sobie myślą – dlatego też metodologia Resilience Institute bazuje na samoocenie badanych menedżerów.
Zanim lider nauczy się zarządzać zespołem, jego układ nerwowy uczy się – w domu, w pierwszych relacjach – jak radzić sobie z napięciem.
Raport pokazuje ich rezyliencję w trzech głównych wymiarach. Najlepiej polscy liderzy wypadli w performance mindset, czyli nastawieniu na osiąganie wyników i zdolności stawiania czoła wyzwaniom (76 proc.). Wyraźnie gorzej wypadły dwa pozostałe wymiary: dobrostan, czyli dbałość o witalność fizyczną, równowagę emocjonalną i jasność umysłu oraz bounce – zdolność regeneracyjna. – Nie chodzi tu tylko o szybki powrót do równowagi po trudności, przeciążeniu czy nagłej zmianie, ale o umiejętność wykorzystania negatywnych bodźców do pozytywnej zmiany – wyjaśnia Paweł Niziński.
Odporność psychiczna liderów kształtuje się już w dzieciństwie
Komentując raport Better, Jacek Santorski, psycholog biznesu, który od lat współpracuje z top menedżerami, zauważa, że resilience to nowa nazwa dla wrodzonej i nabytej w dzieciństwie zdolności adaptacyjnej. Zanim lider nauczy się zarządzać zespołem, jego układ nerwowy uczy się – w domu, w pierwszych relacjach – jak radzić sobie z napięciem. – To, co dziś nazywamy bounce czy performance mindset, jest w dużej mierze echem tamtych bardzo wczesnych doświadczeń. A ponieważ ta zdolność nigdy nie działa w próżni, tylko w polu relacji zespołu, to właśnie liderzy w największym stopniu decydują, czy cudze wzorce adaptacyjne realizują się zdrowo, czy się zaostrzają – podkreśla Santorski.
Czytaj więcej
Już większość pracodawców dostrzega korzyści z zatrudniania kobiet, które łączą pracę z wychowywaniem dzieci. Jednak nie zawsze dostrzegają potrze...
Paweł Niziński zwraca uwagę, że na poziomie poznawczym i relacyjnym wyniki polskich liderów są wysokie; myślą sprawnie, dbają o innych, są twórczy i świadomi. Wśród swoich mocnych stron wymieniają altruizm, kreatywność, ciekawość świata i metapoznanie (zdolność do zatrzymania się i przyjrzenia się sobie z dystansu). Natomiast najniższe oceny menedżerowie wystawiali sobie w aspektach związanych z odpornością fizyczną – mają problemy z rytmem dnia, jakością snu i zdolnością do regeneracji. Widać też deficyt „spokoju taktycznego”, czyli zdolności do szybkiego obniżenia napięcia po trudnym zdarzeniu lub konflikcie – uspokojenia tętna, oddechu, gniewu czy strachu.
Co drugi z menedżerów wykazuje objawy przeciążenia, za które w największym stopniu odpowiadają problemy z ograniczaniem multitaskingu, czyli wielozadaniowości. Radzi sobie z tym jedynie 19 proc. badanych.
Multitasking obniża efektywność i zwiększa ryzyko wypalenia
Jak ocenia Paweł Niziński, głównym powodem przeciążenia liderów jest silny wciąż kult multitaskingu, czyli jednoczesnej realizacji różnych zadań czy projektów. Jest to pokłosie popularnego przed laty błędnego przekonania, że „multitaskerzy”, czyli wielozadaniowi pracownicy są bardziej efektywni. Tymczasem prowadzone w ostatnich latach badania psychologiczne jasno wskazują, że jest wręcz odwrotnie; multitasking utrudnia koncentrację i wręcz obniża efektywność pracy, gdyż przeskakując między różnymi zadaniami potrzebujemy średnio ponad 20 minut, by wrócić do poprzedniego poziomu koncentracji.
Czytaj więcej
Zdrowie psychiczne, zadowolenie z pracy i work-life balance stały się dla wielu specjalistów priorytetami cenionymi niemal na równi z atrakcyjną pł...
– Niestety, wielu liderom wciąż się wydaje, że multitasking świadczy o ich sprawczości i jest powodem do dumy, podczas gdy równoległa praca nad kilkoma projektami to gigantyczny wysiłek, który dodatkowo nasila stres, prowadząc często do przeciążenia i spadku rezyliencji – ocenia Niziński.
Według niego problem tkwi nie tylko w podejściu samych menedżerów, ale i w kulturze organizacji. W wielu firmach, szczególnie tych mniejszych, procesy są nastawione na jednoczesną realizację wielu różnych zadań i projektów. Niektóre są już świadome, że multitasking obniża efektywność, ale część nadal sądzi, że jest on ich mocną stroną. Jak zauważa Paweł Niziński, z pułapką multitaskingu wiąże się odczuwane przez połowę badanych przeciążenie, które sprawia, że ludzie stają się nerwowi i bardziej krytyczni wobec innych.
Czytaj więcej
Aż ośmiu na dziesięciu pracodawców dostrzega bariery ograniczające efektywność ich biznesu. Najczęściej traktują je jako problem kadrowy, który pró...
Zdaniem Przemysława Chimczaka-Bratkowskiego, prezesa Akademii ESG, w wielu firmach wciąż funkcjonuje przekonanie, że zaangażowanie mierzy się liczbą godzin i gotowością do poświęceń, podczas gdy dane sugerują coś przeciwnego. – W narracji wielu menedżerów regularnie wybrzmiewa poczucie „niezastępowalności”, tego, że samemu trzeba wszystkiego dopilnować i perfekcjonizm, a to z kolei szybko przekłada się na przeciążenie i wypalenie zawodowe – ostrzega szef Akademii ESG.
Benefity wellbeingowe nie wystarczą bez zmiany kultury organizacyjnej
Jak poprawić psychofizyczną odporność i zdolność adaptacyjną menedżerów? Zdaniem Pawła Nizińskiego, nie wystarczy sam zestaw benefitów wellbeingowych; nie pomogą masaże w biurze, karnet do klubu fitness czy sesje z coachem, jeśli firma stawia nie na koopercyjny, a na konkurencyjny model działania (określany niekiedy jako wyścig szczurów), przy silnej presji na krótkoterminowe wyniki. Wiele zależy od tego, jak wyznaczane są KPI (kluczowe wskaźniki efektywności), jaka jest kultura feedbacku i czy faktycznie jest przestrzeń do popełniania błędów.
Czytaj więcej
Widoczny także w Polsce trend spłaszczania korporacyjnych struktur uderza głównie w średni poziom zarządzania, czyli w kierowników i młodszych dyre...
Paweł Niziński zaznacza, że podstawą do zmiany i świadomego dbania o rezyliencję jest metapoznanie – spojrzenie z dystansu na swoje myśli i podejście do życia. Przyznaje też, że badanie odporności psychofizycznej polskich liderów skłoniło go do tego, by samemu zadbać o jakość i długość snu, większą aktywność fizyczną i zaplanowanie przerw pomiędzy kolejnymi spotkaniami. Zmiany widać też w firmach świadomych znaczenia kondycji psychicznej i fizycznej pracowników – wprowadzają treningi uważności spokoju, w tym naukę oddychania, a nawet przenoszą część spotkań na świeże powietrze.
– Sedno problemu tkwi jednak w tym, jak organizujemy procesy wewnątrz organizacji – podkreśla Jacek Santorski, dodając, że klarowność celu, jasne procedury i odpowiedzialności, kultura bezpieczeństwa psychologicznego zrobią dla organizacji znacznie więcej niż kosz z owocami w „zdrowe piątki” na recepcji firmy. – Bo rozmawiamy nie tylko o dobrostanie liderów i zespołów, ale może nawet bardziej o uwolnieniu kapitału społecznego, niezwykle ważnego zasobu organizacji – zaznacza psycholog biznesu.
