To już nie jest lekki spadek, ale ostry zjazd zaangażowania kadry menedżerskiej w Polsce – dowodzą udostępnione „Rzeczpospolitej” wyniki raportu firmy doradczej Mercer, która od lat bada zaangażowanie pracowników.
Ogólny wynik w raporcie, który podsumowuje wyniki badania zrealizowanego w 2025 r. na próbie ok. 100 tys. pracowników z 81 firm, nie daje podstaw do niepokoju. Odsetek zaangażowanych osób, które czują się silnie związane ze swoimi firmami i są skłonne polecać je innym, utrzymał się na poziomie z poprzedniego roku (54 proc.), a w najlepszych firmach (tzw. Top Performers) ich udział zwiększył się z 72 do 75 proc.
Czytaj więcej
Część największych giełdowych firm już przyznała swoim załogom podwyżki wynagrodzeń i innych świadczeń. Inne wprost to określiły w założeniach bud...
Frustracja kierownika
Niepokojący sygnał płynie natomiast z grupy menedżerów średniego szczebla (kierowników) i dyrektorów. – To właśnie w tych grupach widać największe tąpnięcia w doświadczeniu pracy, mimo że to one są „pasem transmisyjnym” między strategią a codziennym działaniem organizacji – podkreśla Magdalena Warzybok, dyrektor w Mercer Polska.
Odsetek zaangażowanych kierowników, który w 2024 r. wzrósł do 71 proc., w ubiegłym roku spadł do 60 proc. Co więcej, podobny trend, choć na mniejszą skalę, nie ominął również najlepszych firm w Polsce, tzw. Top Performers. Zaangażowanie na średnim szczeblu menedżerskim (middle management) zmalało tam z 86 do 82 proc.
Jak zaznacza Magdalena Warzybok, widać, że w tej grupie – odpowiedzialnej za codzienne wdrażanie decyzji i utrzymanie produktywności zespołów – wyraźnie pogarszają się oceny warunków do pracy menedżerskiej. W tym ocena dopasowania środowiska pracy do zadań. Odsetek kierowników, według których ich środowisko pracy jest dopasowane do zadań (62 proc.) był w ubiegłym roku aż o 17 pkt. proc. mniejszy niż rok wcześniej.
Znacząco spadło też (o 14 pkt. proc.) zaufanie do organizacji mierzone m.in. opiniami dotyczącymi top menedżerów (zarządów firmy), a konkretnie ich decyzyjności, widoczności i dotrzymywania obietnic. W rezultacie aż o 15 pkt. proc. zmalało wśród kierowników poczucie przynależności do ich firm. Jeszcze większy spadek tego wskaźnika (o 20 pkt. proc.) miał miejsce wśród przedstawicieli „senior management”.
Obawy dyrektorów
Odsetek w pełni zaangażowanych dyrektorów, utrzymujący się w ostatnich latach na poziomie co najmniej 80 proc., zmalał w zeszłym roku do 72 proc., czyli o 12 pkt. proc. w ujęciu rocznym. Jak wynika z badania Mercer, polscy dyrektorzy znacznie gorzej niż w poprzednich latach oceniali np. feedback i jakość zarządzania w swoich firmach (udział pozytywnych ocen spadł o 16 pkt. proc.), bezpieczeństwo w wyrażaniu opinii (-15 pkt. proc.), a także pozytywne nastawienie do przyszłości firmy budowane przez najwyższe kierownictwo (-17 pkt. proc.). Prawie o jedną piątą spadł też odsetek dyrektorów twierdzących, że struktura ich firm wspiera osiąganie wyników.
Zdaniem Magdaleny Warzybok, te wyniki są zestawem sygnałów, który stanowi wyraźne ryzyko dla wprowadzania dalszych zmian w firmach, gdyż to zazwyczaj na barkach menedżerów spoczywa przekładanie strategicznych kierunków wyznaczonych przez zarząd na funkcjonowanie organizacji. To dyrektorzy i kierownicy muszą spełniać nie zawsze realne oczekiwania zarządów firm związane z wdrożeniem AI i presją na wzrost efektywności.
Wypalony pracownik
– Liderzy dążą do wzrostu, więc każdy zespół w organizacji będzie musiał realizować cele i „dowozić” wyniki na najwyższym poziomie – podkreślał Pat Tomlinson, prezes i dyrektor generalny Mercer, komentując ustalenia jej raportu Global Talent Trends 2026. Raport podsumowujący wyniki globalnego badania, które jesienią ub.r. objęło niemal 12 tys. członków zarządów, szefów HR, inwestorów i pracowników na całym świecie, potwierdził silną presję „góry” na utrzymanie wydajności i realizacji wyników.
Ta presja jest kaskadowana w dół obciążając dyrektorów, menedżerów średniego szczebla, a także pracowników, którzy coraz częściej czują się wypaleni. O ile jeszcze w 2024 r. dwóch na trzech (66 proc.) badanych pracowników deklarowało poczucie spełnienia w pracy, o tyle w zeszłym roku odsetek tych wskazań spadł do 44 proc. Jednocześnie obawy pracowników o utratę pracy z powodu sztucznej inteligencji wzrosły w tym czasie z 28 proc. do 40 proc.
Jak zaznacza Pat Tomlinson, chociaż top menedżerowie uważają, że sztuczna inteligencja jest kluczem do dynamicznego wzrostu wydajności, rozwój pozostanie trudny do osiągnięcia, jeśli nie przeprojektują świadomie pracy i nie stworzą modeli operacyjnych wspieranych przez AI, które rozwiną potencjał pracowników i podniosą jakość ich doświadczeń.
Z badania Mercer wynika, że słaba jakość tych doświadczeń odbija się na razie głównie na zaangażowaniu dyrektorów i menedżerów, ale może się to wkrótce zmienić. – W najbliższym czasie spodziewamy się przełożenia spadku zaangażowania menedżerów na ich zespoły – przyznaje Magdalena Warzybok, dodając, że bez odbudowy zaangażowania menedżerów nie będzie ani transformacji, ani wzrostu produktywności w firmach.
Na problemy, które mogą wyniknąć ze spadku zaangażowania kadry menedżerskiej, zwraca też uwagę amerykański Gallup w swoim najnowszym raporcie „State of the Global Workplace 2026”. Również badanie Gallupa pokazuje niepokojący trend wśród kadry kierowniczej na świecie. O ile zaangażowanie pracowników niebędących menedżerami w 2025 r. lekko wzrosło (z 18 do 19 proc.), o tyle w grupie menedżerów nastąpił tu ponowny, i to wyraźny spadek – z 27 proc. do 22 proc.
Czytaj więcej
Hybrydowy model pracy na dobre zagościł w wielu organizacjach, ale wraz z jego upowszechnieniem pojawiły się nowe wyzwania. Podczas sesji „Praca w...
Rynek w transformacji
W rezultacie menedżerska „premia zaangażowania”, która zapewniała też większą satysfakcję z pracy, skurczyła się z 11 pkt. proc. w 2022 r. do 3 pkt. proc. w ubiegłorocznym badaniu. Przełożyło się to na ogólny spadek wskaźnika zaangażowania pracowników na świecie, który w ub.r. zmalał do 20 proc. (z 21 proc. rok wcześniej), wracając do poziomu z roku wybuchu pandemii.
Podobny spadek widać też w Polsce, która w raportach Gallupa od lat wyróżnia się bardzo niskim odsetkiem w pełni zaangażowanych pracowników. W ubiegłym roku zmalał on z 8 do 7 proc. i był o połowę mniejszy niż w latach 2021–2022 (14 proc.)
Z analiz Gallupa wynika, że na spadek zaangażowania menedżerów mógł wpłynąć (widoczny szczególnie w krajach Azji) trend do odchudzania korporacyjnych struktur, który prowadził do likwidacji części stanowisk kierowniczych, a niekiedy całych poziomów zarządzania.
Jak ocenia Jacek Olejarz, partner w firmie doradztwa personalnego HRK, rynek pracy dla menedżerów wchodzi dziś w fazę głębokiej transformacji. Widać to również w Polsce, gdzie nasila się trend konsolidacji i centralizacji procesów biznesowych oraz łączenia działów. W rezultacie stabilność zatrudnienia na stanowiskach kierowniczych maleje, podczas gdy presja na tych, którzy pozostają w organizacji, systematycznie rośnie.
Zdaniem Magdaleny Warzybok, w 2026 r. przewagę będą budować te firmy, które potraktują menedżerów jak krytyczną inwestycję: odciążą ich z chaosu procesowego, przywrócą standard feedbacku i rozwoju, a także wzmocnią przejrzystą komunikację i decyzyjność. Ekspertka Mercer ostrzega, że w przeciwnym razie stabilne na razie wskaźniki deklaracji ogółu pracowników dotyczących ich skłonności do polecania pracodawcy (56 proc.) i gotowości do dodatkowego wysiłku (49 proc.) mogą okazać się mylące. – Nawet jeśli pracownicy zostaną, to będą „dokładać” mniej, a koszt tego zjawiska ujawni się dopiero w wynikach operacyjnych – podkreśla Magdalena Warzybok.
