Uczestnicy panelu, będącego jednym z wydarzeń trzeciego dnia Europejskiego Kongresu Gospodarczego, dość zgodnie patrzyli na najpoważniejszy problem związany z pracą hybrydową. Dziś nie chodzi już o to, czy da się technicznie pracować z domu i z biura, lecz o to, jak w takim modelu utrzymać realną współpracę, odpowiedzialność i wspólne cele. Coraz częściej pojawia się też konflikt relacji i brak dialogu między grupami, które mają różne potrzeby i inaczej patrzą na sens obecności w biurze.
Dla pracowników praca zdalna stała się benefitem
Eksperci przyznali, że wokół tematu pracy hybrydowej pojawiło się sporo napięć. Jak zaznaczyła Agata Erhardt-Wojciechowska, dyrektor ds. zarządzania zasobami ludzkimi i kultury organizacyjnej w Związku Harcerstwa Polskiego, może to wynikać z tego, że część pracowników doświadczyła wcześniej pełnej pracy zdalnej i dziś traktuje częściowy powrót do biura jako odebranie im pewnego benefitu. W takim przypadku pracodawca musi jasno zakomunikować, dlaczego firma chce, aby ludzie pracowali w biurze i co ma z tego wynikać dla organizacji i zespołu.
Czytaj więcej
Czy więzi transatlantyckie zostały zerwane? Czy Grupa Wyszehradzka ma jeszcze przyszłość? W rozmowie z Michałem Kolanko podczas Europejskiego Kongr...
Jeśli firma oczekuje fizycznej obecności pracowników, powinna otwarcie komunikować, że chodzi o budowanie kultury, integrację, wymianę wiedzy i sprawniejsze funkcjonowanie. Erhardt-Wojciechowska zaznaczyła również, że pracownicy często nie czują się słyszani, dlatego wdrażanie zasad pracy hybrydowej musi uwzględniać dialog i otwartość liderów na nowe perspektywy.
Wojciech Skrudlik, Poland Global Hub Lead w GSK, przyznał, że jednym z największych wyzwań w odniesieniu do pracy hybrydowej jest to, aby pracownicy autentycznie zrozumieli, po co właściwie mają wrócić do biura. Choć, jak sam zaznaczył, produktywność pracy w biurze może być niższa w porównaniu do pracy z domu, biuro zapewnia jednak inne wartości, w tym możliwość integracji i budowania relacji.
Praca hybrydowa raczej zostanie, ale niekoniecznie w obecnej formie
Eksperci nie byli zgodni co do oceny przyszłości pracy hybrydowej. Damian Łuczkowski, Country IKEA for BUSINESS Manager w IKEA Group, zwrócił uwagę, że nie mamy stuprocentowej pewności, iż obecny model zostanie z nami w niezmienionej formie. Przywołał przy tym przykład krajów zachodnich, gdzie coraz częściej można zauważyć trend powrotu do biura. Co więcej, nawet największe firmy technologiczne jednocześnie automatyzują procesy i oczekują częstszej obecności pracowników na miejscu.
Czytaj więcej
Sztuka nowych mediów nie jest jeszcze w Polsce rozpowszechniona, ale zachęcamy instytucje, firmy i artystów, żeby eksplorowali ten obszar – mówiła...
Po drugiej stronie była Natalia Hyla, wiceprezes i liderka Talent Club w ABSL, która zauważyła, że jeśli firmy chcą przyciągać do siebie talenty, to praca zdalna nadal pozostaje silną kartą przetargową. Szczególnie w dużych miastach i w sektorach konkurujących o specjalistów elastyczność wciąż jest realnym benefitem. Z jej perspektywy o sukcesie pracy hybrydowej ostatecznie decydują liderzy.
Dobre biuro powinno zachęcać pracowników do współpracy
Eksperci poruszyli również wątek przestrzeni biurowej, która powinna być projektowana pod konkretne funkcje, uwzględniając to, jak firma rzeczywiście pracuje i jakie aktywności chce wspierać w biurze. W rozmowach pojawił się także temat, jak zmieniła się rola biura po pandemii. Obecnie uważa się, że powinno ono wspierać zarówno dobrostan, jak i produktywność.
Czytaj więcej
Co dalej z koalicją rządzącą? - Pytam się, czy ktoś chce tę koalicję zniszczyć? Na pewno nie Polska 2050 - mówiła w Katowicach minister Katarzyna P...
Natalia Hyla stwierdziła, że skuteczna praca hybrydowa opiera się na trzech filarach – potrzebna jest technologia umożliwiająca wykonywanie pracy zdalnej, odpowiednio zaprojektowane biuro do współpracy oraz jasny zestaw zasad zrozumiały dla pracowników i pracodawcy. Dopiero połączenie tych trzech elementów może zapewnić organizacji realną efektywność.
Praca hybrydowa potrzebuje nowych liderów i większej uważności
Ważnym tematem debaty była rola liderów. Według ekspertów firma musi w pierwszej kolejności odpowiedzieć sobie, jakiego lidera naprawdę potrzebuje, a dopiero później inwestować w jego rozwój. Dziś nie wystarcza już tradycyjne zarządzanie zespołem. Potrzebne są inne kompetencje, więcej empatii, edukacji i praktycznego uczenia się przez doświadczenie. Podkreślono również wagę starannej rekrutacji liderów, coachingu i łączenia młodszych oraz starszych menedżerów.
W podobnym tonie uczestnicy mówili o tym, w jaki sposób liderzy mogą wyłapywać sygnały, że pracownicy zdalni nie są zadowoleni ze swojej pracy. Wracały takie słowa jak uważność, obserwacja, szczera rozmowa, empatia i autentyczność. Lider powinien nie tylko rozliczać z efektów, ale też być ciekawy drugiego człowieka.
Eksperci poruszyli też bardzo ważny problem, który kojarzy się z pracą hybrydową – zbyt duża liczba spotkań online. Wojciech Skrudlik proponował zacząć od zadania sobie prostych pytań – czy spotkanie naprawdę jest potrzebne, kto rzeczywiście musi w nim uczestniczyć i jak długo powinno trwać. Zwracał też uwagę na potrzebę jasnego przypisywania ról na spotkaniach, pilnowania czasu i uruchamiania kamer, bo to zmienia energię rozmowy. Damian Łuczkowski dodał, że każde spotkanie powinno mieć jasny cel i kończyć się konkretnym podsumowaniem.
Eksperci zgodnie uznali, że praca hybrydowa nie jest już tylko kompromisem między starym i nowym modelem pracy, ale jest osobnym systemem, który potrzebuje jasnych zasad, odpowiednio zaprojektowanych biur, dojrzałych liderów i większej przejrzystości w relacji między firmą a pracownikiem. W przeciwnym razie może stać się jedynie źródłem napięć.
