Jak w ostatnich latach zmieniła się rola przywództwa w firmach, z jakimi wyzwaniami mierzą się dziś liderzy i jakie kompetencje będą kluczowe w najbliższych latach?
Rola przywódcy oraz cały paradygmat przywództwa ulegają zmianie. Zwłaszcza w Polsce i niektórych krajach europejskich odchodzimy od tzw. „folwarcznego zarządzania”, czyli stylu „command and control”. Dzieje się tak z kilku powodów: zmienia się charakter pracowników wchodzących na rynek pracy, mamy łatwiejszy dostęp do informacji i danych, a także mierzymy się z niepewnością otaczającego nas świata, zarówno geopolityczną, jak i ekonomiczną.
Dlatego umiejętność nawigowania w dynamicznie zmieniającym się świecie bardzo mocno zmienia profil przywództwa. Lider musi być wyczulony na czynniki zewnętrzne, które wpływają na organizację, ale także na elementy wewnętrzne, które kształtują oczekiwania pracowników. Dziś bardziej oczekuje się wizjonera i przewodnika, który pokazuje kierunek i sposób dotarcia do celu, niż kogoś, kto kontroluje każdy krok pracownika. Nowe pokolenia oczekują empowermentu (wzmocnienia) i ownershipu (dania odpowiedzialności). We współczesnym przywództwie nie ma czasu na drobiazgową kontrolę z powodu dużej zmienności, jak również ekspertyzy członków zespołu – co raczej skłania do budowy zaufania i stawiania wyzwań niż kontroli. Lider zarządzający „twardą, żelazną ręką” i skupiony na kontrolowaniu nie zauważyłby zmian wokół niego, zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych.
Myślę, że będziemy musieli mocno bazować na sile, umiejętnościach, mindsecie, wiedzy i potencjale ludzkim, który jest, obok technologii, krytycznym elementem tkanki całej firmy. Ten, kto umie z tego skorzystać, zbuduje silniejsze organizacje, ponieważ mamy więcej możliwości i łatwiejszy dostęp do informacji. Co więcej, utrzymanie pracownika i zaangażowanego zespołu staje się coraz trudniejsze.
W tym kontekście, takie programy jak SheDelivers w InPost mają za zadanie wzmocnić organizację od środka?
Jak najbardziej. Wciąż mierzymy się z pewnymi schematami i paradygmatami, które wywodzą się z naszej kultury, sposobu budowania biznesu i gospodarki w Polsce, a także z naszego wychowania. Ja postrzegam przywództwo jako coś, co dotyczy nas wszystkich, bez względu na płeć. I w tym wszystkim kluczowe jest także zachowanie różnorodności doświadczeń.
Kobiety menedżerki mają tendencję do skupiania się na realizacji i wykonywaniu zadań. Brakuje jednak przestrzeni na łączenie tych różnorodnych doświadczeń, na umacnianie menedżerek w pewności siebie czy na budowanie networku. Mam wrażenie, że mężczyźni budują sieci powiązań szybciej i łatwiej, podczas gdy kobiety często traktują to jako drugi priorytet. Kiedy kobiety budują sieć powiązań, uczą się od siebie nawzajem, dzielą się doświadczeniami, co zdecydowanie buduje ich pewność siebie, odwagę i wzmacnia ciekawość. Dzięki temu jest większe otwarcie na zrozumienie, jak inni działają i jak można łączyć różne style.
Dzisiejszy biznes i gospodarka potrzebują również inteligencji emocjonalnej. Z badań wiemy, że kobiety mają większą umiejętność wczuwania się w sytuację innych. Połączenie osób mocno zorientowanych na cel i działanie z osobami, które próbują i są w stanie zrozumieć nowe pokolenia, zdecydowanie ułatwi budowanie przewagi konkurencyjnej. Ten program wzmacnia doświadczenia wszystkich liderów, zarówno kobiet, jak i mężczyzn w organizacji, aby uczyli się od siebie nawzajem. Wciąż uważam, że komunikacja jest umiejętnością numer jeden, której musimy się uczyć. Musimy ją wręcz usprawnić i nauczyć się transparentnie rozmawiać, nie unikając tematów, które mogą być odebrane nie tak, jak trzeba, bo czasami to, czego nie mówimy, ma ogromne znaczenie dla rozwoju biznesu, produktu czy zespołu. A wzajemne zrozumienie jest też kluczowe dla inkluzywnego włączania nowych pokoleń w rynek pracy. Jeżeli nauczymy tego liderki i liderów w organizacji, to zdecydowanie łatwiej będzie nam zarządzać nią w przyszłości.
Czytaj więcej
Firma Rafała Brzoski przejęła hiszpańską firmę kurierską Sending. – To kolejny krok do wzmocnieni...
Skąd pomysł na taki program i jakie są pani zdaniem jego główne walory?
Pomysł był bardzo prosty. Nasza branża, podobnie jak parę lat temu branża technologiczna, była postrzegana jako ta, w której lepiej sprawdzali się mężczyźni. Z perspektywy ostatnich 20 lat możemy dziś stwierdzić, że to błędne przekonanie – różnorodność zawsze była tu obecna. Jednak szczególnie w branżach postrzeganych jako „męskie” wejście na ścieżkę kariery menedżerskiej oraz na kolejne jej poziomy jest trudne. Wynika to z kultury, w której jesteśmy wychowani. Wtedy też pojawiają się pytania: „Nie jestem pewna, czy sobie poradzę?”, „Czy dam radę?”, „Czy to dobry moment w moim życiu?”.
Stąd właśnie pomysł, aby pokazać, że można pogodzić karierę zawodową z życiem prywatnym, ambicjami i zainteresowaniami. Pokazujemy, jak to zrobili inni liderzy i liderki, dając przykład, że pewne rzeczy da się pogodzić. Chcieliśmy też pokazać, że można łączyć zainteresowania i ambicje, tak aby nikt nie oczekiwał, że wskoczy w daną rolę z dnia na dzień, ale że będzie na nią przygotowany. Jeśli strukturalnie przygotujemy określone grupy do wyższych stanowisk menedżerskich, kierowniczych czy dyrektorskich, to ta grupa będzie pracowała i przekazywała tę wiedzę w podobny sposób w swoich zespołach.
Jest też element związany z różnorodnością. Badania pokazują, że większy udział kobiet w zarządzaniu przekłada się na większą rentowność i efektywność. Chcieliśmy wzmocnić tę różnorodność, którą mamy w biznesie, i umożliwić współdziałanie wszystkim w tworzeniu tego, co robimy na co dzień.
Jakie powinny być efekty tego programu i co ma on dać firmie?
Zdecydowanie chcemy wzmocnić umiejętności przywódcze na średnim szczeblu zarządzania. Z drugiej strony, chcemy dodać nowe kompetencje, wynikające ze zmieniającego się świata, nieustannej transformacji biznesów, związane z digitalizacją, AI, empatycznym i autentycznym stylem przywództwa czy umiejętnością akomodacji różnych pokoleń w środowisku. Mamy do czynienia już nie tylko z „iksami”, ale też z „igrekami”, „zetkami”, „millenialsami”, a na rynek pracy wchodzi już pokolenie „alfa”, więc umiejętne zarządzanie tymi grupami jest kluczowe.
Chcemy również dać możliwość rozwoju i utrzymać kadrę menedżerską. Talent jest dziś bardzo drogocennym zasobem, a szukanie i budowanie średniego szczebla zarządzania to proces długotrwały i kosztowny. Jeśli odpowiednio zarządzimy tym od samego początku, ukierunkujemy i wzmocnimy odpowiednie osoby, to jesteśmy w stanie przygotować tę grupę do objęcia wyższych stanowisk menedżerskich w przyszłości. A z drugiej strony, budujemy pewien schemat i przykład, który możemy kaskadować, budując tym samym potencjał awansu na stanowiska średniego szczebla zarządzania.
Dzięki temu programowi dbamy o to, aby rozwój talentów następował wewnątrz organizacji. InPost to organizacja z silnym przedsiębiorczym DNA, opartym na dostarczaniu na czas, szybkości, jakości i skuteczności. Nie możemy sobie pozwolić na niestabilność i dlatego chcemy zapewnić naszym menedżerom bezpieczeństwo oraz rozwój. Wszystko po to, by pociągnąć organizację krok dalej, wyżej, w tempie szybszym niż konkurencja. To stanowi o naszej przewadze, ponieważ mamy odpowiednio kompetentnych, świadomych, mądrych liderów, którzy są w stanie sprostać oczekiwaniom, rozumieją dynamikę rynków, wprowadzają nowe rozwiązania, produkty i innowacje. Dzięki temu możemy rozwijać się w Polsce i na rynkach zagranicznych.
Czy ten projekt będzie jakoś skalowany na kolejne rynki, na których też jesteście obecni?
Nawet trzeba go skalować i takie było nasze założenie od samego początku. Ustaliliśmy, że zrobimy pilot programu w Polsce, przetestujemy, jak to wygląda, jakich nowych umiejętności, kompetencji czy obszarów potrzebują nasze liderki, a następnie będziemy go wprowadzać w innych krajach. Nasz pilot kończy się jesienią tego roku, ale już teraz pracujemy nad tym, jak przenieść go na pozostałe rynki. Możliwe, że będziemy tworzyć dedykowane programy na poszczególne rynki, ponieważ kwestia językowa jest wciąż wyzwaniem. W naszym programie większość uczestniczek rozmawia po angielsku, ale niektóre jeszcze się uczą. Podobnie będzie na innych rynkach, np. we Francji czy w Hiszpanii.
Na razie będziemy dążyć do przygotowania lokalnych programów, a następnie do stworzenia jednej wersji, która będzie obowiązywała we wszystkich krajach, tak aby budować sieć kontaktów wśród kobiet i pozostałych menedżerów. Wiemy z doświadczenia, że jeśli mamy wiedzę, którą możemy i chcemy się dzielić, aby nie „wymyślać koła na nowo”, to należy to robić. Będziemy więc rozszerzać program na kolejne rynki już od przyszłego roku.
Opłaca się inwestować w empowerment kobiet? One inaczej niż mężczyźni podchodzą do zarządzania?
Z mojej praktyki, również jako wykładowcy, wiem, że kobiety mają taki spokojniejszy start w budowaniu swoich ról liderskich. To bardzo mocno wynika z pewnych blokad, pytań typu: „A co powiedzą inni?”, „A czy już jestem gotowa?”, „Czy mam wystarczającą wiedzę na ten temat?”. Myślę, że to jest coś, co powinno się zdecydowanie zmieniać, bo odpowiedź brzmi: „Tak, jesteś gotowa, jesteś przygotowana”. Jeśli ma się tyle samo lat doświadczenia, to jest się gotowym na nowe wyzwania. To jest coś, co musimy bardzo mocno powtarzać kobietom: „Nigdy nie ma stuprocentowej pewności, że jesteśmy na coś gotowi”. Z moich obserwacji wynika, że kobiety mają większą rezerwę i czasami zbyt bezpiecznie podchodzą do pytań o gotowość. My mówimy: „Zaryzykuj!”. Najwyżej się nauczysz, że coś nie działa, albo wyciągniesz lekcję i zrozumiesz, jak zrobić to inaczej. Budowanie pewności siebie jest jednym z głównych aspektów, które robimy. To jest wciąż duży element, który musimy mocno budować w kobiecym przywództwie na polskim rynku.
Można już mówić o rezultatach tego programu?
Słyszymy już od uczestniczek, że zyskały większą pewność siebie, czują, że mogą mówić o rzeczach otwarcie, transparentnie i dzielić się swoimi doświadczeniami z innymi uczestniczkami programu. Program pokazał im, że mają podobne doświadczenia, co sprzyja otwartym rozmowom i wspólnemu szukaniu rozwiązań. Mają „sparing partnera”, kogoś, z kim mogą otwarcie, bez krępacji czy strachu porozmawiać. To buduje pewność siebie, sprawiając, że myślą: „Co najgorszego może mi się zdarzyć? Nic. Po prostu rozmawiam z koleżankami o rzeczach, które dzieją się w moim obszarze”..
Druga rzecz, o której bardzo otwarcie mówią uczestniczki, jest to, że program uświadomił im, jak ważna jest komunikacja. Trzeba otwarcie rozmawiać zarówno w górę, w dół, jak i w poprzek organizacji. Umiejętność słuchania drugiego człowieka czy zespołu staje się kluczowa w zrozumieniu, jak zmieniać swoje przywództwo, jakie mocne strony budować, a jakie elementy, które do tej pory były zauważone w informacjach zwrotnych, niwelować. Jestem przekonana, że w dzisiejszym przywództwie umiejętność słuchania jest zdecydowanie ważniejsza niż umiejętność wypowiadania się.
Trzeci element to „work-life balance”, czyli to, że potrafię jednocześnie kochać swoje życie i kochać swoją pracę, co jest w porządku i nie muszę wybierać jednego. Pokazaliśmy to poprzez przykłady innych liderek, coachingi i szkolenia z inteligencji emocjonalnej. Dziewczyny mówią: „Mogę robić to, co robię w życiu prywatnym i to uwielbiam, i da się to pogodzić z pracą”.. Pokazaliśmy, że nie muszą wybierać.
Czwarty element to docenianie siły networku. Uczestniczki programu doceniają to, że być może nie kontaktowały się ze sobą wystarczająco, a w momencie, kiedy mają swoją siatkę kontaktów, wiedzą, gdzie mogą pójść, zapytać o radę, albo nawet wspólnie robić rzeczy czy podejmować inicjatywy, których do tej pory nie robiły. Myślę, że to bardzo mocno uruchamia pozytywną energię, która jest nam potrzebna w organizacji.
W naszym życiu spore znaczenie ma teraz psychologia, a z drugiej strony jest temat sztucznej inteligencji. Czy te wątki też się gdzieś pojawiają w programie?
Pracujemy nad tym nie tylko w tym programie, ale w całej organizacji, bo ten program jest elementem szerszych działań. Kładziemy duży nacisk na rozumienie świata współczesnej technologii i narzędzi, które dziś oferuje. Zaczynając od prostych narzędzi opartych na sztucznej inteligencji, jest to również częścią szerokiej inicjatywy SheDelivers .
Poruszył pan bardzo ważną kwestię. Myślę, że do tej pory w wielu organizacjach coś, co nazywamy inteligencją emocjonalną czy empatią, czyli umiejętnością zrozumienia drugiego człowieka, czy wejścia w buty drugiego człowieka, staje się coraz bardziej kluczowe w obecnym środowisku biznesowym. To jest element, na który zwracamy uwagę i mówimy, że ten balans pomiędzy technologią a empatycznym przywództwem musi być zachowany. Tego też uczymy.
Czym zakończy się ten program?
Nie ma czegoś takiego jak egzamin (śmiech). Nie dążymy do zawiązania „kokardy” pokazującej, że wiele rzeczy zostało osiągniętych i zrobionych, bo program jeszcze się nie zakończył, więc mamy parę ciekawych pomysłów, które mają stanowić niespodziankę. Natomiast liczymy, że jako organizacja stworzymy grupę liderek gotowych do kolejnych wyzwań, do kolejnych ról menadżerskich, do kolejnych ról dyrektorskich. Oczywiście nie dowiemy się tego od razu, ale myślę, że w ciągu kolejnych 12, maksymalnie 18 miesięcy, będziemy wiedzieli, że wykonaliśmy dobrą pracę i mamy przygotowany kolejny szczebel czy kolejną grupę menadżerek gotowych do objęcia bardziej kompleksowych czy wyższych ról menadżerskich i zarządzania większymi zespołami. Budujemy siłę talentów w organizacji, dlatego też będziemy to kontynuować, bo widzimy, że przynosi to konkretny, wymierny efekt. Poza tym sam program będzie w pewnym sensie kontynuowany w formie społeczności SheDelivers, nad którą też już pracujemy.
A będzie też projekt HeDelivers?
HeDelivers istnieje cały czas (śmiech). SheDelivers jest częścią wszystkich programów, które robimy. Czuliśmy, że kobiety potrzebują dodatkowego wsparcia – pokazania im, że tak samo mogą robić rzeczy wielkie i uczyć się od siebie nawzajem. Pewnie przyjdzie czas, że będziemy mieli taki program zarówno dla kobiet, jak i mężczyzn, ale przez to, w jakim mieszkamy kraju i w jakiej kulturze się wychowaliśmy, kobiety potrzebują „dopalenia” kobiecą energią, żeby później same mogły się aktywować. A biznes jest odpowiedzialny za to, żeby zrozumieć i wyczuć ten moment, by pomóc uświadomić swoim liderkom, że wszystko jest możliwe.
Czyli to trochę taki sposób docierania i wyzwalania mocy, która jest ukryta w pracownikach.
Tak, to chyba dość naturalna rzecz, że wielu z nas ma tę moc gdzieś ukrytą, i trochę tak jak w rodzicielstwie – naszą rolą jako rodziców jest wykrzesać z naszych dzieci to, co najlepsze. Myślę, że to jest też rola pracodawcy firm, aby faktycznie dać możliwość, żeby pracownicy pokazali, co w nich drzemie najlepszego i żeby mogli to później realizować rozwijając siebie i firmę.
