Czwarta fala pandemii dopiero się wzmaga, ale większość firm już planuje docelowy model działania po pandemii. Spora część pracodawców zakłada zwiększenie udziału pracy zdalnej, zwłaszcza że przyzwyczaili się do niej sami szefowie. W lipcowym sondażu firm Antal i Cushman, który objął prawie 1,4 tys. specjalistów i menedżerów, tylko 15 proc. z nich stwierdziło, że po zakończeniu pandemii chcieliby wrócić do pełnej pracy w biurze.

Pozostali opowiadali się najczęściej za modelem hybrydowym, w którym co najmniej jeden dzień w tygodniu można pracować zdalnie. Podobny wynik przynoszą praktycznie wszystkie badania pracowników, a odsetek zwolenników elastycznej (najczęściej hybrydowej) pracy przekracza niekiedy 90 proc.

Opory menedżerów

Nic więc dziwnego, że coraz więcej firm wychodzi naprzeciw pracowniczym oczekiwaniom, choć ze sporymi oporami po stronie szefów. Jak dowodzi przeprowadzone w lipcu i sierpniu badanie EY, które objęło prawie 1,1 tys. top menedżerów z dziewięciu państw (niestety, bez Polski), aż 79 proc. firm planuje mniej lub bardziej hybrydowe zmiany. Ponad ośmiu na dziesięciu szefów jest zresztą świadomych, że pracownicy potrzebują elastyczności co do miejsca i czasu pracy (pomogło im to uświadomić wiosenne badanie EY, w którym taką potrzebę wskazało 88 proc. pracowników).

Pomimo to 35 proc. top menedżerów chciałoby pełnego powrotu do biur po pandemii. Co prawda zwykle nie mają zastrzeżeń co do produktywności podwładnych (ponad 80 proc. twierdzi, że można ją mierzyć niezależnie od miejsca pracy), ale wskazują sporo innych barier. Prawie połowa obawia się, że trudno będzie umożliwić wszystkim elastyczność na równych zasadach, skoro część pracowników musi pracować w miejscu pracy lub w ściśle określonych godzinach. Ponad dwie piąte szefów widzi też w pracy hybrydowej ryzyko dla kultury organizacyjnej, kreatywności i współpracy (będzie trudniej o pełną integrację zespołów.)

Nic więc dziwnego, że – jak twierdzi Magdalena Strózik, starszy konsultant w firmie doradczej Kincentric Poland – po okresie swoistego „eksperymentu" z pracą hybrydową część menedżerów zniechęca się i arbitralnie nakazuje podwładnym powrót do biura. Głównym powodem jest przekonanie wielu szefów, że praca hybrydowa jest mniej efektywna niż praca z biura. Pracownicy są tu zupełnie innego zdania, a ich przekonanie o wysokiej produktywności home office potwierdzają dobre wyniki firm w 2020 r.

Jednak i tak osoby, które częściej pracują zdalnie, mogą być gorzej oceniane, szczególnie wtedy, gdy szefom brakuje umiejętności zarządzania rozproszonymi zespołami.

Czego oczy nie widzą...

Autopromocja
RADAR.RP.PL

Przemysł obronny, kontrakty, przetargi, analizy, komentarze

CZYTAJ WIĘCEJ

Według danych Kincentric wielu menedżerów nie potrafi dobrze planować w dłuższej perspektywie, ma problemy z jasnym stawianiem celów i zadań do realizacji, nie wspominając o wspieraniu zespołu w efektywnym podziale pracy. – Na pewno potrzeba znacznie większej pracy z menedżerami, niż się wydawało początkowo. I nie chodzi o sprawną obsługę Zooma – zaznacza Strózik.

To problem nie tylko w Polsce. Według niedawnego sondażu amerykańskiej organizacji HR (Society for Human Resource Management), który objął 800 menedżerów, ponad czterech na dziesięciu z nich niekiedy zapomina o zdalnych pracownikach podczas rozdzielania zadań. Jeszcze więcej, aż dwie trzecie ankietowanych szefów, uważa, że zdalnych pracowników łatwiej zastąpić, niż tych pracujących w biurze. Przyczynia się do tego różnica w percepcji efektywności, która ma również związek z psychologicznym zjawiskiem często wskazywanym w anglosaskich publikacjach o pracy hybrydowej.

Chodzi o proximity bias, czyli podświadome uprzedzenia związane z bliskością. Jak tłumaczy Robert Cialdini w swoim bestsellerze o wywieraniu wpływu na ludzi, często nie zdajemy sobie sprawy z tego, że nasz stosunek do kogoś zależy od samej liczby spotkań z tą osobą. Dotyczy to również relacji zawodowych; szefowie lepiej oceniają osoby, z którymi bezpośrednio współpracują i częściej się spotykają.

Pracując często lub wyłącznie zdalnie, możemy więc mieć mniejsze szanse na awans czy podwyżkę niż ktoś, kogo szef często widzi w biurze. I z kim też ma więcej okazji do nieformalnych pogawędek wzmacniających relacje. W dodatku osoby pracujące z szefem mogą mieć większe szanse, by się wykazać. Menedżerom łatwiej jest powierzyć nowe zadanie pracownikowi, który „jest pod ręką", niż temu, do którego trzeba wydzwaniać. Jak z tym nieświadomym uprzedzeniem walczyć?

Psycholog Alison Hill twierdzi w rozmowie z BCC.news, że kluczowe jest uświadomienie sobie ryzyka proximity bias zarówno przez pracodawców, jak i pracowników. Ci drudzy nie powinni unikać wirtualnych czy realnych spotkań integracyjnych.

Angażujące spotkania

Z kolei menedżerowie mogą wdrożyć system, który zapewni im stały kontakt z całym zespołem, w tym z pracownikami w home office. Niektóre firmy wprowadzają zasadę, że spotkania, w których część osób może uczestniczyć tylko zdalnie, są organizowane w wirtualnej przestrzeni.

– Już na początku prac nad wdrożeniem modelu hybrydowego zaplanowaliśmy warsztaty, podczas których pracownicy i menedżerowie uczą się m.in. jak prowadzić spotkania, które w równym stopniu angażują wszystkich członków zespołu, niezależnie od ich lokalizacji – twierdzi Sara Ślubowska-Świercz, dyrektorka HR dla Polski i krajów bałtyckich w Unileverze. Pod koniec października firma wprowadzi w Polsce hybrydowy model pracy, za którym opowiedziało się 97 proc. pracowników.

Unilever stawia na schemat 40-40-20 (40 proc. pracy w domu, 40 proc. w biurze i 20 proc. w dowolnym miejscu świata), ale to menedżerowie ustalają ze swoimi zespołami szczegółowe zasady, dbając, by proporcje między pracą w domu i w biurze były odpowiednie do roli oraz komfortowe dla pracowników.