Nie warto się zabijać o utrzymanie rynkowych udziałów

- Firmom nastawionym na wzrost potrzebny jest szef, który wcześniej nie ograniczał się tylko do operacyjnego zarządzania - mówi Sven Smit, dyrektor w firmie doradczej McKinsey

Aktualizacja: 09.07.2008 19:00 Publikacja: 09.07.2008 14:53

Sven Smit, współautor książki „The Granularity of Growth”

Sven Smit, współautor książki „The Granularity of Growth”

Foto: Archiwum

Rz: W waszej książce radzicie menedżerom i przedsiębiorcom, że lepiej postarać się wyszukać nowe rynkowe nisze niż walczyć o każdy procent rynku, na którym konkurują wszyscy. Czy więc agresywne marketingowe potyczki, które widzimy na co dzień, są bez sensu?

Sven Smit:

Agresywna walka prawie zawsze jest bez sensu. My zwracamy uwagę na fakt, że firmy muszą bardzo ciężko pracować, by choćby utrzymać swój udział w rynku. Założenie, że konkurencję można tak po prostu prześcignąć w wydatkach marketingowych, pokonać w walce cenowej, jest bardzo trudne do wykonania. Jeśli my zwiększamy budżet, rywale robią to samo i bardzo szybko możemy doprowadzić do kosztownej wojny marketingowej. Podobnie jest z obniżaniem cen.

Dlaczego więc firmy wdają się w takie rozgrywki?

Bo jest to mniej skomplikowane niż wyszukanie albo wykreowanie nowego, rozwojowego rynku. Badając grupę firm, którym się to udało, zauważyliśmy, że aż 40 proc. z nich zrobiło to dzięki przebudowie swojego modelu biznesowego. Tak jak np. Dell, który postawił na bezpośrednią sprzedaż komputerów, albo tanie linie lotnicze, które zmieniły zasady działania na rynku lotniczym. Warto też wyszukać i wykorzystać jakąś trudną do skopiowania przewagę konkurencyjną. Na przykład firma kurierska z największą, globalną siecią oddziałów może postawić na dostarczenie przesyłki w 24 godziny do dowolnego miejsca na świecie. Konkurenci działający w skali jednego kraju nie dadzą rady tego skopiować. Natomiast proste działania rynkowe, które łatwo naśladować, kończą się często kosztownymi wojnami marketingowymi.

Zwracacie uwagę, że trudno znaleźć nowe możliwości rozwoju firmy, oceniając je z góry, np. z perspektywy całej branży czy regionu; trzeba zejść dużo niżej. Czy jednak nie utrudnia tego obecna tendencja do centralizacji wielu firmowych działów, budżetów, co pomaga ograniczać koszty?

Centralizacja budżetów marketingowych jest korzystna, ale potem przy rozdziale pieniędzy potrzebna jest bardzo szczegółowa analiza celów. Niedawno przeprowadziliśmy analizę wydatków badawczo-rozwojowych jednej z firm, oceniając ok. setki projektów. Okazało się, że wiele z tych wydatków trzeba przekierować do innych przedsięwzięć. Jednak by dojść do takich wniosków, potrzebna była bardzo szczegółowa analiza. Gdybyśmy ją przeprowadzili na poziomie kilku działów badawczo-rozwojowych, nie byłoby żadnych przesunięć, bo każdy z nich miał podobne wyniki. Widać z tego, że duże firmy powinny wykorzystywać swą skalę działania i duże możliwości finansowe, ale dbając, by pieniądze trafiały do bardzo precyzyjnie określonych przedsięwzięć. Określamy to jako „Granularity” rozwoju. Do tego musi być dostosowana cała organizacja firmy, cały proces zarządzania. Duże firmy powinny oceniać swe wyniki nie pod kątem wyników kilku głównych działów, ale co najmniej tysiąca, a nawet dwóch tysięcy różnych komórek swego biznesu.

A co z mniejszymi firmami, do których należą polskie spółki?

W tym przypadku ocena wyników może dotyczyć np. 100 segmentów. Zarząd powinien mieć możliwość oceny firmy zarówno z góry – po wynikach kilku kluczowych działów, jak też od środka – w dużo bardziej szczegółowym podziale. Dzięki temu nie będzie musiał tracić czasu, by dowiedzieć się, że problemem jest produkt X i sprzedaż na południu kraju. Chcąc zauważyć nowe trendy rynkowe, produktowe, trzeba zejść na bardzo niski poziom. I patrzeć dalej w przód. Wiele firm tego nie robi.

Dlaczego?

Z różnych względów. Dlaczego na przykład polskie spółki tak powoli wychodzą za granicę? Sądzę, że są bardzo zajęte konkurencją na szybko rosnącym rynku krajowym. Zakładają, że wtedy, gdy już zapewnią sobie odpowiednią pozycję w kraju, na innych rynkach wciąż będzie dla nich miejsce. Ale tamte rynki mają swoją dynamikę. Jeśli nie wejdzie się tam odpowiednio wcześniej może być za późno. Dlatego menedżerowie muszą stale badać nowe możliwości rozwoju firmy. Sęk w tym, że większość szefów poświęca 80 – 90 proc. swego czasu na zarządzanie bieżącymi sprawami. Ciekawy jest model amerykański, gdzie prezes CEO zatrudnia COO, czyli prezesa ds. operacyjnych, który kieruje biznesem na co dzień. CEO pomaga oczywiście ustalać kierunek działania, interweniuje w razie problemów. Stoi jednak trochę z boku bieżących spraw. Dzięki temu ma głowę i czas, aby z pomocą działów badań i rozwoju analizować nowe rynki.

Czy więc firmy powinny szukać na szefów ludzi ze świetną znajomością branży, co ułatwi im ocenę nowych możliwości?

Wszystko zależy od potrzeb firmy. Jeśli musi pilnie ciąć koszty, przyda się menedżer z umiejętnościami i doświadczeniem w restrukturyzacji. Rozwijającej się firmie, która nie przeprowadzała żadnych fuzji ani przejęć, przyda się szef, który ma w tym doświadczenie. Będzie liczył na znajomość branży wśród współpracowników, którzy pomogą wybrać najlepszy cel do przejęć. Na pewno firmom nastawionym na szybki wzrost potrzebny jest człowiek, który wcześniej nie ograniczał się tylko do operacyjnego zarządzania biznesem. Jeśli akcjonariusze już wiedzą, że zależy im np. na ekspansji na Chiny, warto poszukać menedżera z takim doświadczeniem. Jeśli nie wiadomo, jaki wybrać kierunek rozwoju, przyda się człowiek z doświadczeniem w tworzeniu strategii rozwoju.

Czasem firmy przeceniają możliwości nowego rynku czy produktu. Jak tego uniknąć?

Po pierwsze, trzeba go bardzo dokładanie zbadać. Nie da się tego zrobić, studiując w gabinecie dane rynkowe. Trzeba rozmawiać z kontrahentami, konkurentami, uczestniczyć w rynku i uczyć się. Trzeba też zadbać o odpowiednio dobrane zespoły ludzi; by byli wśród nich ekstrawertycy i introwertycy, optymiści i pesymiści. Optymiści pomogą dostrzec okazje, a pesymiści nie pozwolą wydać na nie wszystkich pieniędzy. Nie wolno też zakładać, że wszystko się uda. Tu mają przewagę duże firmy, które mogą sobie pozwolić na duży portfel inwestycji. Przy jednym – dwóch projektach ryzyko nietrafienia jest dużo większe. Niestety, mało której firmie udaje się być zawsze w wygrywającym biznesie.

Rz: W waszej książce radzicie menedżerom i przedsiębiorcom, że lepiej postarać się wyszukać nowe rynkowe nisze niż walczyć o każdy procent rynku, na którym konkurują wszyscy. Czy więc agresywne marketingowe potyczki, które widzimy na co dzień, są bez sensu?

Sven Smit:

Pozostało 95% artykułu
Opinie Ekonomiczne
Witold M. Orłowski: Gospodarka wciąż w strefie cienia
Opinie Ekonomiczne
Piotr Skwirowski: Nie czarne, ale już ciemne chmury nad kredytobiorcami
Ekonomia
Marek Ratajczak: Czy trzeba umoralnić człowieka ekonomicznego
Opinie Ekonomiczne
Krzysztof Adam Kowalczyk: Klęska władz monetarnych
Opinie Ekonomiczne
Andrzej Sławiński: Przepis na stagnację