Mamy ogólnoświatową pandemię, globalny kryzys gospodarczy, a polski eksport żywności jednak znowu zapowiada rekord. Jak to możliwe?

Faktycznie branża spożywcza ten rok przeszła suchą nogą, zwłaszcza w porównaniu z innymi sektorami. Trzeba jednak pamiętać, że popyt na żywność nie jest cykliczny, a w miarę stabilny, bo zaspokaja podstawowe potrzeby ludzkie. Branża nie jest jednorodna, składa się z różnych sektorów: produkcji mięsa, mleczarstwa, słodyczy, wyrobów gotowych, surowców rolnych etc. Ci, którzy opierali się mocno na jednym kanale dystrybucji, na gastronomii i hotelarstwie, bardzo mocno odczuli kryzys, bo przez pół roku zamówienia były niemal wstrzymane.

Czy w tym roku sprawdziły się jakiekolwiek strategie antykryzysowe? Koncentracja na jednej gastronomii potężnie zemściła się na dostawcach.

Fokusowanie na pewno w biznesie się sprawdza, ale w tym roku to był po prostu pech. Na to składa się też zapaść w innych sektorach, np. turystyce. Warszawę odwiedziło w wakacje o 90 proc. mniej turystów niż rok temu, hotele i restauracje dalej walczą o przetrwanie i ich dostawcy również. Jedyna strategia polega na tym, by być czujnym i mieć zdolność do szybkiego przeorganizowania się. Sytuacja na świecie jest bardzo niepewna, brak nam wiedzy o przyszłych miesiącach. W długim terminie ktoś, kto stawia wszystko na jedną kartę, może wszystko wygrać, ale też może wszystko przegrać, co bardziej prawdopodobne.

Nawet z branży, która radzi sobie dobrze, płyną sprzeczne sygnały. Z jednej strony – zapaść na rynku gastronomii, z drugiej, rekord eksportu.

Sytuacje są różne, ale – mogłoby być gorzej. O tym właśnie świadczą pozornie sprzeczne informacje, że miejscami są problemy, ale eksport żywności bije rekordy. Polska jest zagłębiem surowcowym. Zamknięcie granic Chin spowodowało duży spadek zamówień w kwietniu i maju, ale potem nastąpiło gwałtowne odbicie. To jednak nie rozwiązuje problemów w branży i potrzeby zmiany struktury produkcji żywności

Jakiego rodzaju wyzwania narzucone przez koronawirusa jeszcze się utrzymują?

Przemysł spożywczy stanął przed wyzwaniem zapewnienia produkcji w ogóle. Na początku problemem były pozrywane łańcuchy dostaw, części zapasów mogło brakować. Bano się przychodzenia do pracy, co skutkowało nieodpowiednią obsadą zmian w fabrykach. Firmy dalej będą się z tym borykały. Mamy dziś połowę września, przyjdzie okres zwykłych przeziębień i znowu absencje wzrosną. Dziś zwykłe objawy kataru mogą eliminować całe zmiany w fabrykach.

Czyli po pół roku koronawirusa nadal niewiele wiemy?

Nadal utrzymuje się absolutna niepewność co do tego, jak będzie dalej. Dlatego producenci mają opory przed robieniem zapasów, jednak to też ryzyko, bo jeśli ich nie ma, to nie można szybko uruchomić zwiększonej produkcji. Tak rusza „diabelskie koło", bo detalista ogranicza zakupy z lęku o przyszłość, producent ma ograniczone zamówienia – więc zmniejsza zakupy surowców. Jeśli sytuacja jednak będzie normalna, to nie będzie w stanie zareagować.

Czy Polska może jakoś na tym skorzystać, skoro przeniesienie produkcji do Azji było ryzykowne?

Trwa dyskusja na świecie, jak zareagować na wydłużone drogi dostaw, a to szansa dla Polski. Największy problem wystąpił w sektorach, gdzie Europa przeniosła produkcję do Chin i innych krajów azjatyckich. Amerykanie uświadomili sobie, że nie produkują ani jednego antybiotyku, Chiny były też jednym z kluczowych producentów maseczek. Dywersyfikacja dostaw może przenieść część produkcji do Europy. Choć gdy producenci wynoszą się z Chin, to przechodzą do Tajlandii, Kambodży, Pakistanu, więc to niewiele zmienia. Ważne, jak będą wyglądały plany dywersyfikacji – bo hipotetyczna szansa Polski tkwi w naszej lokalizacji. Sam proces relokacji produkcji może trwać wiele lat. Polska przestała być krajem tanim do produkcji, mamy problemy z efektywnością pracy, wzrosły ceny energii. Choć automatyzacja poprawia efektywność, to jednak głównym atutem Polski jest położenie. Jesteśmy poddostawcą dla dużej części przemysłu niemieckiego, możemy być dostawcą dla przemysłu europejskiego. Ale by tę szansę wykorzystać, należy utrzymać przyjazny i przejrzysty system prowadzenia biznesu. Brakuje pracowników, Polacy ciągle emigrują, a my wspieramy się pracownikami tymczasowymi z Ukrainy, Białorusi czy nawet Nepalu i Indii. Rząd powinien raczej tworzyć warunki, a nie sam mieć ambicje bycia producentem, bo rząd ani firma państwowa nigdy nie będzie dobrze produkował. Pomijam monopole, które zawsze będą nieefektywne, państwowe czy prywatne.

I jakie wnioski niesie dziś refleksja nad globalizacją?

O ile w marcu można było nie wiedzieć, jak wygląda sytuacja, o tyle potem już nie. Zachwiana została wiara w rzetelność międzynarodowych organizacji – WHO, ONZ. Kolejne pytanie brzmi: czy świat wyciągnął wnioski? A tu jestem pesymistą. Ewidentnym błędem było zamknięcie gospodarki światowej, ale nikt dziś do tego nie chce się przyznać. Nie mówię o tym, że polski dług z 900 mld zł skoczy do 1,5 tys. mld. Kto to spłaci?

Czy odsłoniły się nowe szanse dla biznesu?

W tej chwili firmy starają się przetrwać, zmartwieniem właścicieli jest odpowiedni zasób gotówki. Problem z nowymi rynkami zbytu, które z uwagi na zerwane łańcuchy dostaw szukały w Polsce zakupów, wynika z trudności podróżowania. Ja eksportuję 80 proc. produkcji, ale jeśli nie można pojechać do Singapuru czy krajów arabskich, które zgłaszały zainteresowanie, to wszystkiego telefonicznie się nie załatwi.

Jakich spraw nie można umówić zdalnie z klientami?

Z nowym klientem warto osobiście dopilnować niemal wszystkiego. Jeśli trzeba otworzyć nowy kanał dystrybucji, wprowadzić nowy produkt, bez fizycznego kontaktu to zajmuje pięć razy dłużej niż normalnie. Jeśli chcę sprawdzić, czy hurtownie, sklepy istnieją i są wiarygodne, trzeba je zobaczyć, dotknąć. Ten personalny kontakt jest niezbędny.

W takim razie, gdy kryzys dotyka eksportu, czy ratunkiem jest rynek krajowy?

Nie można tak uogólniać. Wygramy, jeśli znajdziemy właściwe miejsce w łańcuchu dostaw i łańcuchu marży. Ten drugi jest równie istotny jak pierwszy: być tak dobrym dostawcą, by mieć wpływ na cenę, po której ktoś kupuje nasz towar. To można osiągnąć albo skalą powodującą, że odbiorca jest częściowo od nas uzależniony, albo silną marką. Na pewno nie osiągniemy tego produktami mało przetworzonymi ani commodity (surowce rolne i produkty masowe – red.), a taka właśnie jest często polska żywność – to produkty masowe bez marki. Musimy wyjść z zaklętego kręgu commodity. Przykładem są sezamki mojej firmy, jesteśmy marką numer jeden w Kanadzie, ale to kosztowało nas długie lata pracy. Wyjście z tego kręgu anonimowej żywności bez marki jest możliwe, ale tylko przy właściwej promocji, najpierw Polski jako kraju i potem – polskiej żywności i jej producentów. A dziś te działania władz są pozorne, nie przynoszą żadnego efektu.

CV

Marek Moczulski, od grudnia 2019 r. prezes firmy produkującej słodycze Unitop. Wcześniej, w latach 2014–2019 prezes Bakallandu. Od 2011 r. wiceprzewodniczący rady nadzorczej Dom Development. W latach 2003–2009 był prezesem ZPC Mieszko oraz niezależnym członkiem rady nadzorczej BGŻ Banku (2005–2007). Absolwent historii i socjologii na KUL, posiada MBA University of Minnesota, ukończył podyplomowe studia menedżerskie na SGH w Warszawie.