Nie kwoty są istotne, ale efekty, za jakie wynagradzamy menedżerów

[b]Rz: Wynagrodzenia menedżerów znalazły się ostatnio w centrum zainteresowania zarówno polityków, jak i mediów. Czy Pani zdaniem, szefowie firm zarabiają dziś za dużo?[/b]

[b]Beverly Behan:[/b] Mówiąc o wynagrodzeniach menedżerów, zwraca się głównie uwagę na duże cyfry. One rozpalają wyobraźnię. Tymczasem zasadniczy problem tkwi gdzie indziej: czy dana osoba rzeczywiście przyczyniła się do wzrostu wartości firmy w porównaniu do rynku. Jeśli tak, wysokość jej wynagrodzenia nie powinna być tematem do dyskusji, uzasadnia ją w pełni kondycja przedsiębiorstwa. Istotne jest też to, co chcemy motywować wysokością płacy: czy ryzykowne zachowania czy dbałość o wzrost wartości firmy w długim terminie. Weźmy przypadek Lehman Brothers. Znajdowali się pod stałą presją bicia rekordów bez względu na okoliczności.

Jeśli kultura korporacyjna zmusza cię do zwiększania sprzedaży każdego roku o 20 procent, podejmujesz ryzykowne, krótkowzroczne decyzje, bo wiesz, że za to możesz liczyć na spory bonus. Nie martwisz się, co będzie w kolejnych latach, jeśli teraz księgi rachunkowe pokazują ci, że jesteś na plusie. Nie da się jednak osiągać takich rezultatów rok w rok niezależnie od okoliczności i sytuacji rynkowej. Rozsądek nakazuje więc łączyć wysokość wynagrodzeń i odpraw z długoterminową poprawą wyników.

[b]Coraz więcej rządów - zarówno w Europie, jak i USA - próbuje teraz ograniczyć wysokość wynagrodzeń i odpraw dla zarządów firm. Czy oznacza to, że zawiodły dotychczasowe, rynkowe mechanizmy, jak kontrola akcjonariuszy?[/b]

Większość akcjonariuszy amerykańskich firm, z którymi rozmawiałam, jest zdania, jakoby odprawa dla menedżera była rodzajem "przyjaznej kary". Co oznacza, że debata nie toczy się wokół samej wysokości odpraw i wynagrodzeń, tylko kontekstu ich przyznawania, tego, że zmierza on w niewłaściwym kierunku. Ograniczenia, które prawdopodobnie zostaną wprowadzone, są efektem nacisku ze strony władz. Sam rynek ich nie potrzebuje, ustaliłby je bez interwencji jakichkolwiek rządowych instytucji. Inna sprawa, że akcjonariuszom nie jest łatwo właściwie ocenić działania zarządu. Nie uczestniczą w jego obradach, nie wiedzą, jakie są rzeczywiste potrzeby firmy. To właśnie wynagrodzenia pełnią dla nich funkcję okna, przez które mogą przyglądać się decyzjom podejmowanym przez menedżerów.

Jeśli widzą, że ich wysokość nie koresponduje z kondycją firmy, dopiero wówczas zaczynają baczniej przyglądać się poszczególnym działaniom, strategii, etc. Podstawową zasadą przy ustalaniu płac menedżerów powinna być współzależność między decyzjami podejmowanymi przez zarząd i rezultatami. Tyle, że aby ujrzeć rezultaty, potrzeba niekiedy pięciu lat. Dobrą praktyką jest europejski standard, by wysokość odprawy zazwyczaj nie przekraczała wysokości rocznego wynagrodzenia. W tym kierunku zmierzamy też w Stanach Zjednoczonych.

[b]Czy dobrym pomysłem jest, by menedżerowie oddawali także uzyskane bonusy, jeśli firma bankrutuje pod ich rządami? [/b]

Trzeba pamiętać, że w odniesieniu do firm, które popadły ostatnio w tarapaty, problem leży gdzie indziej niż w przypadku takich przedsiębiorstw jak Enron, gdzie zarządy poprawiały księgi finansowe. W przypadku Lehman Brothers trudno mówić o odbieraniu bonusów, które były formą wynagrodzenia za ponoszone ryzyko. Tyle, że zostało źle ocenione, bo firma nie była właściwie kierowana, zabrakło przewidywania. Co z tego, że powołała w zarządzie specjalny komitet do oceny ryzyka, skoro jego członkowie spotkali się w ciągu dwóch ostatnich lat zaledwie dwukrotnie. Jak mogli więc zauważyć, że dzieje się coś złego? Jak wreszcie mogli właściwie je ocenić, jeśli w zarządzie zasiadał m.in. producent filmowy i dwie osoby w wieku ponad 75 lat. Czy mieli wystarczające doświadczenie i kompetencje do oceny ryzyka? Doświadczenie w zarządzaniu może tak, ale nie w zakresie zarządzania instrumentami finansowymi.

[b]Jak w takim razie skutecznie zadbać o dobór właściwych osób do zarządu firmy, tak by skutecznie przeprowadzić ją również przez czas kryzysu?[/b]

Trzeba szukać ludzi, którzy nie tylko mają za sobą lata własnej kariery biznesowej i znane nazwiska, ale kompetencje potrzebne do kierowania firmą o danym profilu i związane z zadaniami, jakie ją czekają – np. jeśli planujemy akwizycje, w radzie powinna zasiadać przynajmniej jedna osoba z praktycznym doświadczeniem na tym polu. Najlepszym sposobem jest stworzenie komitetu, który określi wobec głównych akcjonariuszy oczekiwania co do składu rady nadzorczej, precyzując, jakie powinni posiadać umiejętności. Wyłoniona w ten sposób rada może skutecznie sformować zarząd.

[b]W jaki sposób wzmocnić rolę niezależnych instytucji, jak fundusze inwestycyjne w spółkach, gdzie skarb państwa, choć jest mniejszościowym akcjonariuszem, ze względu na układ głosów posiada wciąż dominujący wpływ na obsadzanie rad nadzorczych i zarządów? To mógłby być sposób na poprawę jakości zarządzania. [/b]