Czego kryzys nauczył szefa GE

Wydaje się, że po tragedii, jaka wydarzyła się w japońskiej Fukushimie, wiele krajów postanowiło jeszcze raz przyjrzeć się swojej polityce bezpieczeństwa energetycznego. Co to znaczy dla GE, który też działa w tym sektorze? Czy nie będzie pan musiał zastanowić się nad zmianą strategii?

Mamy bardzo zróżnicowaną strategię w dziedzinie energetyki. Ale zgoda, w przypadku Fukushimy musi zostać przede wszystkim wyjaśnione, co tak naprawdę tam się stało po trzęsieniu ziemi i tsunami. Dla GE najważniejsze jest to, że nasi klienci będą musieli powiedzieć jakich technologii potrzebują. Jesteśmy w stanie zaoferować wszystko – technologie i sprzęt do produkcji energii ze słońca, turbiny gazowe, wiatrownie.

Nie sądzi pan jednak, że energia z atomu nie będzie już tak popularna, jak jeszcze do niedawna?

Jesteśmy w biznesie nuklearnym od 60 lat. To nigdy nie był ważny element naszej działalności. To tylko jedna z technologii, jaką oferujemy na rynku. Wypadek w Fukushimie to kolejna lekcja, jaką dostał świat, ale dla firmy znaczy niewiele.

Czy sądzi pan, że ten wypadek zmieni światowy rynek energetyczny?

Ten rynek się zmieniał już przed japońską tragedią. Jeśli gaz naturalny nadal będzie tak tani, a w Polsce potwierdzą się złoża gazu łupkowego, właśnie to źródło energii stanie się z czasem podstawowym, znacznie ważniejszym, niż atom. Ale w tym przypadku wszystko wynika z prostego rachunku ekonomicznego, a nie ze stanu sektora atomowego jako takiego. O ile jeśli chodzi o Fukushimę, to musimy zrozumieć, że wszystko co się tam wydarzyło, sprawi, iż pozyskiwanie energii z siłowni atomowych powoli będzie spadało.

To znaczy, że wierzy pan w przyszłość gazu naturalnego?

Jak najbardziej. Praktycznie codziennie dowiadujemy się o odkryciu nowych pokładów gazu łupkowego. W Stanach Zjednoczonych energia pozyskiwana z gazu jest tańsza od tej, której źródłem jest węgiel. Przy tym jest bardziej czysta, a jej produkcja powoduje emisję dwultlenku węgla na poziomie połowy tego, co dałby węgiel. Za taką opcją przemawia więc i rachunek ekonomiczny i zasady ochrony środowiska. Wszystko więc jest problemem technologii. A my ją mamy.

Brazylia, Chiny, Indie, gdzie jeszcze GE ma swoje centra wypracowywania zysku?

W tym roku ponad 60 procent naszego przychodu powstaje poza Stanami Zjednoczonymi. To głobalne działanie wymusza również wielkie zróżnicowanie naszej oferty. Naturalnie jesteśmy obecni w Chinach, ale nie jesteśmy uzależnieni od sytuacji w tym kraju. Podobnie jest w przypadku Indii i Brazylii. Widzę, że GE w tych krajach dobrze się rozwija.

A w Europie Środkowej i Wschodniej, w szczególności w Polsce?

W Polsce umocniliśmy naszą obecność. Mamy tutaj już 10 tysięcy pracowników. Trudno byłoby nie zauważyć, że Polska wyraźnie wyróżniła się podczas kryzysu finansowego. I szczerze powiem, że sam bym się zdziwił, gdybyśmy w przyszłości nie zwiększyli naszej obecności w Polsce.

Nie mówię w tej chwili o jakimś konkretnym przedsięwzięciu. Ale wiem, że jest miejsce na zwiększenie naszej obecności w produkcji energii. Dotychczas nasilniejsi jesteśmy na waszym rynku w usługach finansowych, ochronie zdrowia i w lotnictwie. W energii już nie tak znacząco i wiem, że możemy tu zrobić więcej, zwłaszcza jeśli potwierdzą się optymistyczne prognozy dotyczące wydobycia gazu łupkowego. Tam widzę nasze największe przyszłe inwestycje na polskim rynku. Za 10 lat nasze operacje w Polsce będą znacznie większe, tego jestem pewien. Widzę w tym kraju ogromny potencjał.

Jako szef globalnej firmy widzi pan sytuację na rynkach światowych. Czy zgadza się pan ze zdaniem niektórych ekonomistów, że zbliża się kolejna fala kryzysu, tym razem wywołana kryzysem zadłużeniowym w Europie?

Nie jestem ekonomistą, ale patrząc na to co robimy, na nasz portfel zamówień, nie widzę oznak nadchodzącego kryzysu. Widzę natomiast, że wzrost gospodarczy będzie powolny w krajach najbardziej najbardziej rozwiniętych. W Stanach Zjednoczonych nadal mamy kłopoty na rynku nieruchomości. Ale z drugiej strony widzę naprawdę silny popyt na rynkach rozwijających się. Korzystamy z tego, że mamy silną pozycję na rynku lotniczym. Na zakończonym niedawno Międzynarodowym Salonie Lotniczym w Paryżu GE zgromadziło zamówienia o wartości 27 mld dolarów. To więcej, niż kiedykolwiek w naszej historii, i to w ciągu roku, a tutaj udało się to zrobić w 7 dni. I szczerze powiem, że trudno jest mi po takim tygodniu niepokoić się sytuacją globalnej gospodarki. Po prostu świat rozwija się nierównomiernie, kraje rozwinięte gorzej dają sobie radę, niż kraje rozwijające się, a my z tego korzystamy.

Szczerze powiem, że zaskoczyły mnie rekordowe zamówienia w transporcie lotniczym na Le Bourget, ponieważ tydzień wcześniej podczas dorocznej konferencji przewoźników IATA w Singapurze wszystkie prognozy dotyczące transportu lotniczego poszły w dół. Czy nie widzi pan tu żadnej sprzeczności?

Jest tak, że kiedy leci się do Chin, samoloty są wypełnione do ostatniego miejsca. Podobnie jest na trasach wewnętrznych w USA. Problemem jest cena paliwa. Spadają więc zyski linii lotniczych, a zamówienie rosną, bo linie lotnicze chcą mieć maszyny bardziej oszczędne.

Polska linia Lot wybrała już silniki Rolls Royce do swoich pierwszych dreamlinerów. Ale do kolejnych, a razem z opcjami może ich być nawet 8, jeszcze nie. Czy GE będzie starał się o ten kontrakt?

Lot wybierał silniki do pierwszych dreamlinerów 4 lata temu. Rolls Royce był wtedy gotowy, my jeszcze nie. Ale dzisiaj w zamówionych draemlinerach na świecie, już 60 proc będzie miało silniki GE. Współpracujemy z Lotem w innych dziedzinach, ale jeśli linia kupi następne maszyny, mam nadzieję, że będziemy mieli więcej szczęścia.

GE organizuje od zeszłego roku konkurs Ecomagination Challenge, w którym poszukuje innowacyjnych pomysłów. Czy to sposób GE na znalezienie talentów i możliwości rozwoju biznesu?

Chcemy być firmą jak najbardziej otwartą na innowacje. Dzięki temu programowi dokonaliśmy już 50 inwestycji, pewnie dojdą do skutku kolejne. Łącznie otrzymaliśmy ponad 4 tysiące pomysłów i nie jest to jedyna metoda zwiększenia innowacyjności, ale otwarcie drzwi dla wybitnych umysłów zawsze jest korzystne.

Co w takim razie powinnam powiedzieć polskim uczestnikom konkursu GE, którzy nie mieli szczęścia, bo ich projekty nie zostały wybrane do realizacji?

Niech próbują dalej. Nasz projekt nie został zamknięty.

W tym roku mija 10 lat pana prezesury w GE. Czego przez tych 10 lat nie udało się panu zrobić, a z czego jest pan szczególnie dumny?

GE stał się przez tych 10 lat prawdziwym liderem na rynku, jestem dumny z umocnienia pozycji finansowej firmy. Natomiast ze strategicznego punktu widzenia musimy jeszcze wiele zrobić dla poprawy naszych stosunków z klientami. Tylko dwie firmy na rynku są silniejsze finansowo – Exxon i Shell. GE zarobił w ostatnich 10 latach 175 mld dolarów, więcej niż kiedykolwiek w swojej 130 letniej historii. Nasza sytuacja finansowa nie ucierpiała praktycznie podczas kryzysu finansowego. Zawsze mogłoby być lepiej, ale nie narzekam.

A czego nauczył pana kryzys finansowy?

Z osobistego punktu widzenia dzisiaj wiem, że zawsze powinno się lepiej słuchać, a przywódcy powinni lepiej wsłuchiwać się w otoczenie. Podczas kryzysu nauczyliśmy się szybciej podejmować decyzje, dokonaliśmy trafionych zakupów. Mam nadzieję, że historia oceni nas pozytywnie. I wiem z całą pewnością, że podczas kryzysu trzeba być bardzo konsekwentnym.