Loescher: Chętnie kupię coś w Polsce

Ekonomia24.pl: Dlaczego sprowadził pan kierownictwo Siemensa do Polski?

Peter Loescher:

Ponieważ Polska jest dla Siemensa niesłychanie ważnym krajem. Wyodrębniliśmy najważniejsze dla nas rynki, gdzie chcemy umocnić swoją obecność, inwestować, bo wzrost gospodarczy jest tam większy niż w innych częściach świata. I Polska jest w tej grupie. Mimo że odczuwamy spowolnienie gospodarcze, to jestem przekonany, że siła polskiego przemysłu nie ucierpi. I nie zmienią się potrzeby infrastrukturalne, energetyczne, efektywniejszego wykorzystania energii. Dlatego Siemens musi być tutaj aktywniejszy niż gdziekolwiek indziej. Chcę, żeby rozwój naszej działalności w Polsce był szybszy niż wzrost polskiego PKB. Dlatego będziemy tu nadal inwestować i jest to również powód, dla którego sprowadziłem do Warszawy globalnych dyrektorów Siemensa i szefów wszystkich działów naszej firmy oraz cały zarząd. Chcę mieć pewność, że zrobiliśmy wszystko, by nasze plany zostały zrealizowane. W Polsce widzimy siłę jej przemysłu, wydajność, długość tygodnia pracy, młodych wykształconych ludzi. Dlatego mamy tu nasze centra oprogramowania, a potrzeby Polski i rozwiązania, jakie Siemens może zaproponować, pasują do siebie idealnie.

Chcę, by nasz rozwój w Polsce był szybszy niż wzrost polskiego PKB. Dlatego będziemy tu nadal inwestować

Jakie inne kraje są dla Siemensa tak ważne jak Polska?

Turcja, Chile, Kolumbia, Meksyk, Wietnam, Indonezja.

Czy na takich posiedzeniach zapadają konkretne decyzje?

Decyzje podejmujemy kiedy indziej. Mamy budżet i dział planowania strategicznego. W Warszawie zajęliśmy się inicjatywami prowadzącymi do szybszego wzrostu.

Ma pan opinię człowieka, który nigdy nie jest do końca zadowolony. Na co pan narzeka w przypadku Polski?

Na prawo dotyczące przetargów publicznych.

Niedawno powiedział pan, że jeśli tylko nadarzy się taka okazja, chętnie pan przejmie jakąś firmę. Czy dotyczy to także Polski?

Oczywiście, że chętnie kupię coś w Polsce. Cały czas szukamy nowych inwestycji.

Siemens jest obecny w każ-dym europejskim kraju. Jak pan widzi kalendarz wychodzenia z kryzysu?

Cały czas idziemy pod wiatr. Zmyliła nas pierwsza fala obecnego kryzysu, kiedy wydawało nam się, że najgorsze już za nami. Teraz znów przyszło spowolnienie i mnóstwo niepewności, zwłaszcza na południu Europy. Niestety, nic się nie da zrobić. Taka niestabilna sytuacja potrwa jeszcze przez jakiś czas. A kiedy powróci wzrost, nie będzie już tak dynamiczny. Wierzę jednak, że z tego kryzysu Europa wyjdzie silniejsza, bardziej zintegrowana tak gospodarczo, jak i politycznie.

Kiedy pan przyszedł do Siemensa, miał on wewnętrzne problemy. Gdy się pan z nimi uporał, przyszedł kryzys finansowy. Jak te wydarzenia zmieniły samego Siemensa?

Kiedy rozmawialiśmy dwa lata temu, powiedziałem: dach reperuje się wtedy, gdy świeci słońce. I zrobiliśmy to. Dzięki temu wyszliśmy z kryzysu silniejsi niż kiedykolwiek, a 2011 r. był najlepszy w historii Siemensa, z rekordowym zyskiem. To znaczy, że mamy dobrą strategię, dobrze ją egzekwujemy. Dwa lata temu powiedziałem pani: nie wolno zmarnować dobrego kryzysu. I naszego nie zmarnowaliśmy. Dla mnie każ-dy kryzys jest jednocześnie okazją do porządków i przygotowania się na przyszłość. Dziś rozwijamy się, opierając na czterech głównych działach, i nieustannie staramy się być liderami na rynkach, na których działamy. A skoro jesteśmy w 190 krajach, zawsze jesteśmy w stanie wyłapać dobre okazje.

Kiedy już „zreperował" pan dach, jakie były decyzje, które dziś płacą tak wysokim zyskiem?

Uprościliśmy organizację, zlikwidowaliśmy dwa poziomy zarządzania, spłaszczając całą strukturę, więc prostsze jest podejmowanie decyzji. Skoncentrowaliśmy się na czterech branżach. To przemysł, energia, ochrona zdrowia i infrastruktura w miastach. Wszystkie mają długotrwałe szanse na rozwój. Zrewidowaliśmy także sieć dostawców, tak by obniżyć koszty, przyjrzeliśmy się zatrudnieniu, gdzie też doszło do racjonalizacji. Dziś Siemens jest „wyszczuplony", bardziej ukierunkowany na konsumenta z przejrzystym trybem podejmowania decyzji i bardzo konkretną strategią dla wszystkich tych czterech dziedzin stanowiących trzon naszej organizacji. I nie zapomnijmy o kulturze korporacyjnej, która zmieniła się diametralnie.

Mówi pan o ewolucji Siemensa. Dokąd ona prowadzi?

Jedna trzecia naszej działalności jest skoncentrowana na rynkach wschodzących, bo wierzę, że w ciągu dziesięciu lat rynki wschodzące przerosną kraje rozwinięte. Dlatego trzeba być tam już teraz. W czasach kryzysu zawsze byliśmy skoncentrowani na utrzymaniu pozycji lidera innowacyjności. Nawet w najtrudniejszych miesiącach nie zmniejszyliśmy wydatków na badania i rozwój. Przeciwnie, wydawaliśmy nawet więcej. Czyli: ukierunkowanie tam, gdzie jest wzrost, pozycja lidera innowacyjności i wykorzystanie globalnej bazy talentów – tu mamy globalny program, który np. pozwala naszym polskim pracownikom przemieszczać się po innych częściach naszej organizacji, by potem wracali z nowymi doświadczeniami. Do tego mamy bardzo solidny bilans. Pieniędzy nam nie brakuje. Siemens Financial Services ma licencję bankową i może np. bezpośrednio pożyczać pieniądze z Europejskiego Banku Centralnego.

Czyli kiedy idzie pan na spotkanie z radą nadzorczą, nie obawia się pan żadnych pytań?

A czego mam się obawiać?