Zdrowsi ludzie, to dla nas dobry interes

Po czym poznaje się kryzys w branży farmaceutycznej?

Przemysł farmaceutyczny nie jest związany bezpośrednio z cyklami rozwoju gospodarki. Niemniej jednak już zaczynamy odczuwać skutki oszczędności, bo rządy tną wszystkie wydatki, także na opiekę zdrowotną. Widzimy nacisk na ceny i zwiększone zainteresowanie lekami generycznymi. Najbardziej niepokoi jednak, że coraz trudniej jest chorym zdobyć refundację kosztów poniesionych na zakup leków innowacyjnych. Dla nas to zła wiadomość, bo kiedy wydajemy miliardy na badania przed wprowadzeniem nowego preparatu, chcemy mieć pewność, że pacjenci będą w stanie go używać.

Kiedy mamy mniej pieniędzy gorzej jemy, cierpimy na depresję z powodu rosnących niepewności. Czy ta sytuacja powoduje, że np rośnie popyt na leki obniżające poziom cholesterolu, czy też antydepresyjne?

Rzeczywiście mamy coraz więcej przypadków np cukrzycy. Powodem jest nie tylko wymuszona kryzysem zmiana sposobu żywienia, ale większa oferta żywności, a nasze organizmy zostały zaprojektowane tak, aby magazynować energię. Do tego dochodzi urbanizacja, ludzie w miastach są mniej aktywni, zmienia się styl życia. W efekcie większość z naszych dolegliwości, to przypadłości chroniczne. Przy tym wielu chronicznym chorobom można byłoby zapobiec gdyby systemy opieki zdrowotnej skupiły się na tym, by do nich nie dopuścić. I dopóki tak się nie stanie, nie ma szans na zbilansowanie budżetu na cele opieki zdrowotnej.

Czy taka firma, jak Sanofi ma jakikolwiek wpływ, by taką sytuację zmienić?

Staramy się uświadomić ludziom, że zdrowy tryb życia daje wymierne korzyści, także finansowe. W USA prezesi firm farmaceutycznych stworzyli tzw złoty standard dla korporacji: otoczenie wolne od tytoniu, zachęcanie do zdrowego odżywiania i trybu życia w miejscu pracy, oraz zobowiązanie do regularnych badań, które wykryją wczesne objawy nowotworów. W USA mamy już 3 miliony uczestników tego programu, a ich liczba rośnie w dwucyfrowym tempie rokrocznie. W centrali Sanofi w Paryżu jest specjalistę od zdrowego żywienia, namawiamy pracowników, by korzystali ze schodów, nie ma mowy, aby ktoś zapalił nie tylko wewnątrz budynku, ale i tuż przed nim. Nasi specjaliści pomagają uporać się ze stresem, a w naszej siedzibie w centrum Paryża mamy siłownię.

Czy stworzenie takich warunków pracy jest dla firmy dużym obciążeniem?

Nie, bo zdrowi ludzie znacznie lepiej pracują, są wydajniejsi. W sytuacji, kiedy za opiekę zdrowotną płaci także pracodawca, utrzymanie ich w dobrej kondycji się opłaca. A wspólnie z prezesem Nestle, Paulem Bulcke stworzyliśmy Kartę Zdrowego Życia i chcemy doprowadzić do współpracy sektora publicznego, firm prywatnych i ośrodków akademickich, by stworzyć społeczności prowadzące zdrowy tryb życia. Chcemy dotrzeć do ludzi projektujących miasta, gdzie można byłoby chodzić szerokimi ulicami, a w budynkach schody byłyby szersze.

Czy taka akcja firmy farmaceutycznej nie jest wymierzona przeciwko niej samej? Przecież zdrowsi ludzie, to mniejszy popyt na leki.

Nie można zapobiec wszystkim schorzeniom. A dzisiaj systemów opieki zdrowotnej nie stać na nasze produkty. Więc w naszym interesie jest by były one w stanie pokrywać niezbędne wydatki. Kiedy poprawi się kondycja społeczeństwa, będziemy mogli skupić się na leczeniu ciężkich przypadłości, np chorobami nowotworowymi. Przy tym firmy farmaceutyczne mogą z powodzeniem zarobić także na prewencji. Stworzyliśmy np aplikację na iPhone, która po podłączeniu odpowiedniego urządzenia mierzy poziom cukru we krwi. Dzięki niej można wyliczyć dawkę insuliny, a dane zostaną zachowane do czasu, kiedy pacjent pójdzie do lekarza. Pacjent zarejestrowany w naszym programie dodatkowo otrzymuje materiały informacyjne w jaki sposób ma postępować ze swoją chorobą. Aplikacja jest dostępna w sklepach Apple. To dopiero początek tego, co smartfon może zrobić dla chorej osoby. Nasz biznes nie polega dzisiaj tylko na sprzedaży tabletek.

Ile kosztuje taka aplikacja?

80 dolarów, albo ich równowartość. Jest na rynku amerykańskim, francuskim i niemieckim, gdzie państwo uznało, że opłaca się zwrócić jej koszty. W Polsce jeszcze nie jest dostępna.

Jak zmieniło się w Sanofi od czasu, kiedy został pan szefem?

Cztery lata temu Sanofi produkowało 15 preparatów stanowiących dwie trzecie naszej sprzedaży. Nieuchronnie zbliżało się wygaśnięcie patentów, więc sprzedaż była zagrożona. Wydaliśmy od tego czasu 23 mld euro na fuzje i przejęcia, wyodrębniliśmy segmenty rynku, na których można oprzeć rozwój firmy. Chcę biznesu, który ma przed sobą przyszłość i wymaga konkretnej wiedzy umożliwiającej utrzymanie konkurencyjności. Jak na przykład produkcja szczepionek. Tu zagrożenie ze strony generyków praktycznie nie istnieje. Są trudne w produkcji i wymagają dużych inwestycji. Zmieniliśmy też podejście do rynku. Np w Brazylii, gdzie nie istnieje powszechny system ubezpieczeń zdrowotnych stworzyliśmy system dystrybucji leku pomagającego żyć z cukrzycą i zbyt wysokim poziomem cholesterolu za cenę, uzależnioną od miesięcznego budżetu pacjentów. Naturalnie można było obniżyć cenę Atlansilu, ale z pewnością byłoby tak, że kogoś stać byłoby na wykupienie leku przez miesiąc, ale potem już nie. W Rosji, gdzie brak jest pieniędzy na utrzymanie szpitali sprzedawaliśmy środek na leczenie raka piersi — Taxotere, a lekarze wybierali pacjentki, które mają być nim leczone. Także mogliśmy obniżyć cenę, ale oszczędności zostałyby wykorzystane na pokrycie innych wydatków. Powiedzieliśmy więc: jeśli kupicie Taxotere dla połowy pacjentek, pozostałe otrzymają go od nas za darmo.

Czy taka polityka nie pozbawia Sanofi zysków?

Wprost przeciwnie. I dodatkowo daje przewidywalność biznesu. Natomiast w Polsce, gdzie kwota ubezpieczenia zdrowotnego jest wysoka i dopłaty do leków są nadal spore, zastanawiamy się nad wprowadzeniem kombinacji specyfików typu „dwa lub kilka w jednym" by w ten sposób obniżyć dopłaty. Dla nas to biznes jak przedtem, dla pacjenta oszczędność.

Czy pana rewolucja w Sanofi dotyczyła także działu badań i rozwoju?

To najwspanialsza część firmy — innowacje pochłaniają ponad 8 proc wydatków.. Nie ma w tym biznesie nic bardziej sexy, niż właśnie innowacje. Tam nie ma terminów. Nie mogę komuś powiedzieć: chcę efektów we wtorek. Nie ma podręczników innowacyjności. To myślenie, które wymaga oderwania od przeszłości i bardzo trudno jest prowadzić prace w wielkiej firmie. Przy tym nauka staje się znacznie ważniejsza dla medycyny, która idzie w kierunku spersonalizowanych terapii i nanotechnologii. Dlatego współpraca między „wielką farmą" a firmami biotechnologicznymi jest bezcenna. Tylko my jesteśmy w stanie ich produkty umieścić na rynku i doprowadzić, by zaistniały w naszym ekostystemie. Muszą tam znaleźć się również fundusze inwestycyjne oraz uczelnie. W ten sposób reorganizujemy nasz dział badań i rozwoju w Niemczech, Francji, USA i Chinach. Już spadają koszty, a rezultaty przekroczyły wszelkie oczekiwania. Teraz ja mam zadanie: jak najszybciej tę wiedzę przenieść na rynek.

Czy Europa jest dzisiaj dobrym miejscem do robienia biznesu?

Wiele musi się tutaj poprawić, bo jesteśmy daleko za  USA i wkrótce  będziemy za Indiami i Chinami. Nie może być tak, że od firm państwo wymaga innowacji, a systemy opieki zdrowotnej nie chcą ich stosować, bo oszczędzają. Nie ma też zwyczaju dzielenia się doświadczeniami. W USA istnieje Narodowy Instytut Zdrowia. W Europie mamy jego odpowiedniki w każdym z krajów. I każdy z nich prowadzi niezależne badania. 12 lat temu współpracowałem z Komisją Europejską i naciskałem na połączenie tych doświadczeń, tak aby rzeczywiście można było uzyskać znaczące efekty. Nie udało się.

Inny problem, to patent europejski. Kiedy firma jest mała, to koszt opisania nawet najwybitniejszego  wynalazku w 23 językach jest nie do „przełknięcia". Więc to prawda, mamy w Europie wspaniałych naukowców, ale jesteśmy fatalni w przeniesieniu efektów ich pracy na rynek.

Eksport z zakładu Sanofi w Rzeszowie eksport wzrósł z 4 proc. produkcji w 2003 roku do 50 proc. w tym roku. Jak pan ocenia swoją polską firmę?