Nie ma co się obawiać chińskich pieniędzy

Rz: Jak pan zareagował na propozycję swojego prezesa, kiedy powiedział, że chciałby, aby to pan prowadził negocjacje o przejęciu Volvo przez Geely?

Freeman Shen: Zapytałem: czy mówisz serio? Ale on zawsze mówi serio. Wiedziałem także, że Li Shufu chciał przejąć Volvo pięć lat wcześniej, ale wtedy w Fordzie nikt nie chciał z nim rozmawiać. Przy tym prezes doskonale wiedział, co trzeba zrobić, żeby Volvo nie przynosiło strat. Zapytałem też, po co chce kupić Volvo, powiedział mi, że to decyzja strategiczna. Geely był wtedy producentem niedużych tanich aut, a na tym rynku w Chinach konkurencja jest ogromna. Li Shufu doskonale wiedział, że jedyną strategią, żeby przetrwać w rywalizacji z takimi gigantami jak SAIC, BAIC czy BYD, jest wejście w inny segment, najlepiej aut luksusowych. I Volvo dało nam taką szansę, a myśmy ją w pełni wykorzystali. Volvo po inwestycjach i zwiększeniu udziału rynkowego przestało przynosić straty. W Chinach stało się marką krajową, a dla Geely był to skok do przodu, bo zaczęliśmy być postrzegani jako producent z bardziej wartościowego segmentu. Geely to bardzo młoda firma. Auta osobowe produkujemy od 1998 r. Ale razem z Volvo jesteśmy już potęgą. A Chiny pozostaną dla nas największym rynkiem.

Informacja o planach Geely wobec Volvo została w Europie przyjęta z wielkim niedowierzaniem. Jak reagowaliście na takie uwagi, że nie wiadomo, jakie to są pieniądze, że zależy wam na przejęciu technologii?

Najbardziej śmieszyły nas uwagi dotyczące pieniędzy i tego, że pewnie ich nie mamy. Bez przerwy słyszeliśmy: czy macie dosyć pieniędzy? Oczywiście, że mieliśmy. A chiński świat biznesu i lokalne władze kilku prowincji byli tak dumni z naszych planów, że nieustannie zgłaszali się do nas ludzie, którzy oferowali swoje pieniądze, bo tak bardzo chcieli uczestniczyć w tej transakcji. Wszyscy chcieli razem z nami kupować Volvo. Ostatecznie jednak porozumieliśmy się z dwoma bankami. Jeden pożyczył nam miliard dolarów, drugi 800 milionów i w ten sposób mieliśmy pieniądze na kupno Volvo. Warto pamiętać, że Ford kupił Volvo w 1999 r. za 6,5 mld dol. I tak jak obiecaliśmy, już w 2011 r. Volvo wyszło ze strat.

Kiedy dochodzi do takiej transakcji, zawsze są jakieś przecieki z negocjacji. Podczas waszych rozmów z Volvo praktycznie nie było nic wiadomo. Jak się ustrzegliście przed przeciekami?

Negocjacje zaczęliśmy w 2008 r., do podpisania transakcji doszło 29 marca 2010 r., a markę przejęliśmy pięć miesięcy później. „Okopaliśmy się" w jednym z londyńskich hoteli, chociaż szukano nas w Szanghaju, Pekinie, Hongkongu i i Goeteborgu. Naszym doradcą był wtedy Rothschild i lepiej nie mogliśmy wybrać, bo pracowali tam ludzie wcześniej związani właśnie z Volvo. Byli dla nas bezcenni.

Powiedział pan: doskonale nam się negocjowało ze związkami zawodowymi i mamy doskonałe kontakty z organizacjami pracowniczymi. Jaki jest więc chiński sposób na utrzymanie tak dobrych stosunków z pracownikami?

Po pierwsze, zdecydowaliśmy, że bonusy w firmie dostają wszyscy – od prezesa po panią, która parzy herbatę. Dotychczas za dobre wyniki wynagradzany dodatkowo był tylko zarząd. Potem zamknęliśmy się ze związkowcami, nauczyliśmy ich kilku chińskich piosenek, napiliśmy się alkoholu. Trzeba przyznać, że Szwedzi mają mocne głowy. Śmiałem się wtedy, bo jeszcze kilka tygodni wcześniej analitycy mówili, że nasze wejście do szwedzkiej firmy będzie szokiem kulturowym.

Obiecaliśmy wtedy, że auta nadal będą produkowane w Szwecji i że wybudujemy fabrykę Volvo także w Chinach. A szef związkowców Stefan Lofven powiedział mi: – Skoro produkcja oraz dział badań i rozwoju zostają w Szwecji, a Chiny są i będą najszybciej rosnącym się rynkiem, to wszystko dobrze wróży wzrostowi zatrudnienia. I się nie mylił.

Czy sądzi pan, że przykład Geely będzie wskazówką dla innych chińskich firm, jak dokonywać przejęć za granicą?

Jak najbardziej. Po naszej transakcji udowodniliśmy, że Chińczycy mają pieniądze albo łatwy dostęp do finansowania. I że potrzebują technologii, w zamian są w stanie szybko wyprowadzić przejętą firmę ze strat. Najlepszy przykład to chociażby turystyczny gigant Club Med, który za prawie 600 mln euro został przejęty przez chińskie Fosun International i AXA Private Equity. Wtedy Chińczycy szybko porozumieli się z zarządem, weszli na rynki rozwijające się – do Rosji i Brazylii, a za rok planowanych jest pięć wiosek Club Med w Chinach. Firma rozwija się w przyspieszonym tempie. Bez chińskich pieniędzy taka ekspansja byłaby niemożliwa. Przy tym chińska strona wcale nie musi mieć pakietu większościo-wego. Naprawdę nie ma co się obawiać chińskich pieniędzy.