PKO BP chce być aktywny na rynku przejęć

Kiedy zostanie ogłoszona nowa strategia banku?

Najpierw podsumujemy wyniki banku za 2012 rok, rozliczymy się ze strategii na lata 2010–2012.

Jaki jest jej mierzalny efekt?

Pomimo trudnej, zmiennej sytuacji gospodarczej i na rynkach finansowych zrealizowaliśmy większość jej założeń. Zwiększyliśmy się organicznie o średniej wielkości bank, wzrost zysków przekroczył 50 proc., zwrot z kapitałów jest jednym z najlepszych w sektorze, kontrolując koszty, poprawiliśmy efektywność działania. Mamy silną pozycję płynnościową i kapitałową, jesteśmy jedynym bankiem, który od debiutu giełdowego w 2004 roku oferuje stabilne wypłaty dywidendy. Jesteśmy też spółką krajową z największą wartością akcji w wolnym obrocie na GPW.

Czyli kiedy na rynek trafią strategiczne kierunki rozwoju PKO BP do 2015 roku?

Chcemy je przedstawić w marcu. Nie będzie rewolucji. Natomiast zmiana realiów makroekonomicznych wymusza zarówno na nas, jak i na innych instytucjach finansowych przystosowanie się do nowych warunków funkcjonowania sektora.

W jakim stopniu obecna i prognozowana sytuacja gospodarcza wpływa na nowe cele strategiczne?

Globalnie sektor od 2008 r. przechodzi przez największe turbulencje od 30 lat: brak dostępu do taniego finansowania hurtowego, zaostrzenie wymogów kapitałowych i regulacyjnych, delewarowanie, niskie stopy zwrotu, poniżej kosztu kapitału w Europie Zachodniej i USA, a jednocześnie banki muszą pozyskać kilkaset miliardów euro nowego kapitału i, co kluczowe, szybko reagować na zmieniające się technologie. W Polsce spodziewany jest ostateczny koniec ery dwucyfrowych wzrostów sektora.

Czego więc pan oczekuje?

Musimy przyzwyczaić się do środowiska niskich stóp procentowych. Ich spadek wiąże się ze słabnącym wzrostem PKB, a po wejściu Polski do strefy euro ta sytuacja się utrwali. Banki już w 2013 roku stracą kilka miliardów złotych przychodów odsetkowych. To dużo ważniejsze wyzwania i zmiany warunków funkcjonowania niż np. spadek wpływów z interchange.

W jakim stopniu przekłada się to na zakładane cele finansowe banku? Czy to oznacza zmianę struktury przychodów całego sektora?

Musimy się przyzwyczaić do środowiska niskich stóp procentowych

Słabszy wzrost gospodarczy i środowisko niższych stóp procentowych oznacza, że by móc zachować dotychczasową rentowność i zwrot z kapitału, banki muszą ciąć koszty. Część już to robi, redukując sieć placówek i przeprowadzając zwolnienia grupowe. My z kolei proces ograniczania kosztów rozpoczęliśmy dużo wcześniej i będziemy kontynuowali dyscyplinę w tym zakresie, przy czym nie chodzi o to, żeby w ogóle nie inwestować, ale o to, by wydawać jeszcze skuteczniej. Druga istotna kwestia to koszty ryzyka, które w naszym banku będziemy chcieli obniżyć. To cel, który postawiłem przed nowym wiceprezesem odpowiedzialnym za obszar ryzyka. To się przełoży na kilkaset milionów złotych dodatkowego zysku. Będziemy też szukać nowych segmentów, w których chcemy zdecydowanie rosnąć powyżej rynku, choć nie chce ich w tej chwili wymieniać. Na naszym, bardzo konkurencyjnym rynku nie ma natomiast potencjału do zwiększania przychodów prowizyjnych poprzez wprowadzanie podwyżek opłat na szeroką skalę, choć niektóre banki, które oferowały wcześniej szereg darmowych usług, teraz nie mają wyjścia i muszą wprowadzać za nie opłaty.

Czy PKO BP uda się więc utrzymać dotychczasową rentowność?

Jeśli patrzymy na najbliższe trzy lata, to słabszy wzrost gospodarczy, niższa dynamika akcji kredytowej powinny nas zachęcać do śmielszych działań w zakresie akwizycji i przejęć, ponieważ możliwość wzrostu organicznego będą dużo mniejsze niż dotychczas. Jednocześnie wycena podmiotów, które mogą być celem akwizycji, nie powinna być tak wysoka jak wcześniej, bo aktywa kupuje się, biorąc pod uwagę ich potencjał na przyszłość, a nie historyczne wyniki. W warunkach, gdy wymagania kapitałowe są wyższe, czyli prowadzenie banku jest droższe, a opłaty za usługi finansowe spadają, to powinno się przekładać na wyceny.

Idzie pan na zakupy?

PKO BP, jako bank, który ma możliwości akwizycyjne, powinien być aktywny na rynku fuzji i przejęć. Wyrazem tego podejścia było złożenie propozycji aliansu strategicznego z Pocztą Polską, którą właśnie ponowiliśmy, pokazując raz jeszcze, jak wiele synergii mogą osiągnąć nasze organizacje, zwłaszcza przy uwzględnieniu zmienionej perspektywy ekonomicznej i biorąc pod uwagę rosnący koszt prowadzenia banku samodzielnie. To jeden element strategii naszego banku – silniejsze wejście do Polski powiatowej, gdzie konkurentami będą banki spółdzielcze i SKOK-i.

A poza aliansem z Pocztą, czy PKO BP planuje przejęcie innego banku w Polsce?

Biznesowe uzasadnienie ma przejęcie banku silnie obecnego w aglomeracjach miejskich, na głównych ulicach i z rozwiniętym segmentem klientów zamożnych. Potencjalnie te wymogi spełnia Millennium. Takie przejęcie pozwoliłoby zamknąć perspektywę rozwoju poprzez fuzje i akwizycje na najbliższe lata, bo w takim scenariuszu PKO BP osiągnąłby 16–17- proc. udział w aktywach sektora.

Czy ostatnio składaliście propozycję akcjonariuszom Millennium?

Poinformowaliśmy niedawno o propozycji aliansu z Pocztą Polską, natomiast jeśli zajdzie konieczność, by poinformować publicznie, że złożyliśmy ofertę akcjonariuszom innej instytucji, wówczas to zrobimy.

A poza Millennium ile banków na polskim rynku spełnia oczekiwane warunki i które mogłyby być celem do przejęcia dla PKO BP?

Jest jeszcze kilka banków, które mogłyby być interesujące, ale nie chciałbym wymieniać ich nazw.

Gdy PKO BP chciał przejąć BZ WBK, środowisko prof. Leszka Balcerowicza krytykowało te plany. Czy myśli pan, że teraz, kiedy szuka banków do przejęcia, sytuacja będzie bardziej komfortowa?

Decyzje w tej sprawie podejmować będą zarząd, rada nadzorcza i akcjonariusze. PKO BP dowiódł, że jest efektywnie i sprawnie zarządzanym bankiem, świadczą o tym wskaźniki efektywnościowe, które są najlepsze lub jedne z najlepszych w sektorze.

A czy jest plan B, jeśli Poczta odrzuci kolejną propozycję PKO BP dotyczącą aliansu strategicznego i zmian właścicielskich w Banku Pocztowym?

Jesteśmy najlepszym, stabilnym długoterminowym partnerem dla Poczty i Pocztowego, który wymaga blisko 0,5 mld zł inwestycji. Pomiędzy nami jest bardzo dużo synergii. Płacimy Poczcie 100 mln zł rocznie za usługi pocztowe, możemy integrować sieć agencji, usługi zarządzania gotówką. Poczta ma dużą sieć dystrybucji, a PKO BP kapitał i know-how bankowy. Plan B dla przejęć to oczywiście dalszy rozwój organiczny, bo w latach 2010–2012 udało nam się zbudować bank z sumą bilansową blisko 200 mld zł.