Sylwetki

Cięcie kosztów w kryzysie to za mało

Hermann Simon
Fotorzepa, Radek Pasterski RP Radek Pasterski
- To kryzys sprzedaży, a nie kryzys kosztów. Firmy nie poradzą sobie z 30 – 40-proc. spadkiem obrotów, obniżając tylko koszty. Muszą coś zrobić, by zwiększyć sprzedaż - twierdzi prof. Hermann Simon, Niemiecki guru biznesu.
[b]Rz: Coraz częściej słychać opinie, że osiągnęliśmy już dno światowego kryzysu i że najgorsze mamy za sobą. Czy pana zdaniem jesteśmy teraz na drodze do ożywienia? [/b]
[b]Hermann Simon:[/b] Tak naprawdę nikt tego nie wie, a ci którzy udają, że wiedzą, kłamią. Choć w Stanach Zjednoczonych są pewne pozytywne oznaki ożywienia, to nie brakuje też niepokojących sygnałów. Dla sektora inżynieryjnego i maszynowego w Niemczech maj był najgorszym miesiącem od początku kryzysu. Eksport spadł o 26 proc., czyli jeszcze bardziej niż w kwietniu. [b]Czy więc firmy nadal powinny zaciskać pasa, szykując się na jeszcze gorsze czasy, czy może jednak szykować się na ożywienie? [/b]
Powinny być przygotowane na to, że w bliskiej przyszłości sytuacja się nie poprawi albo może nawet się pogorszyć. Co nie oznacza jednak, że trzeba się skupiać na cięciu kosztów. Mamy kryzys sprzedaży, a nie kryzys kosztów. Ze spadkami obrotów, które w niektórych branżach sięgają 30 – 40 proc., firmy nie poradzą sobie, obniżając koszty. Muszą coś zrobić, by zwiększyć sprzedaż. [b]Jak to zrobić, skoro konsumenci ograniczają zakupy? [/b] Po pierwsze trzeba zareagować na zmianę potrzeb konsumentów, na przykład wprowadzając dla nich nowe gwarancje. Tak jak zrobił to Hyundai w USA, gdzie spora część aut jest brana w leasing. Firma zaproponowała nabywcom nowych aut, że będzie opłacać raty leasingowe przez trzy miesiące, jeśli stracą pracę. Ta odpowiedź na obawy konsumentów okazała się skuteczna, gdyż sprzedaż Hyundaia wyraźnie wzrosła w ostatnich miesiącach. Druga sprawa to wzmocnienie działów handlowych przez przesunięcie wewnętrznych pracowników na front sprzedaży. [b]Nawet jeśli nie znają się na technikach sprzedaży? [/b] W wewnętrznych działach firm, w administracji jest sporo zdolnych ludzi, którzy dobrze znają produkty firmy. Nawet jeśli nie będą tak skuteczni jak pracownicy działu sprzedaży, to mogą pomóc. Na taki pomysł wpadła niemiecka firma meblowa Vitra. Jej pracownicy dzwonią do odbiorców, ba nawet szef telefonuje do dziesięciu klientów dziennie. Zaangażowanie ludzi, którzy siedzieliby bezczynnie w biurze, nie mając wiele pracy, poprawia nastroje w firmie i nie powoduje dodatkowych kosztów. [b]Niektórzy mogą uznać, że najlepiej po prostu zwolnić zbędnych pracowników? [/b] Rzeczywiście to popularna metoda, zwłaszcza w USA. Uważam jednak, że jak najdłużej trzeba unikać zwolnienia wykwalifikowanych ludzi, których będziemy potrzebować, gdy pojawią się trwałe oznaki ożywienia. Wtedy, mając fachową kadrę, możemy dużo szybciej na nie zareagować. Zamiast zwalniać ludzi, lepiej więc sięgnąć po elastyczne rozwiązania, np. wydłużone urlopy. A skoro wąskim gardłem firm jest teraz sprzedaż, trzeba zrobić wszystko, by ją poprawić. Nawet gdy pracownicy nie są tak skuteczni jak profesjonalni sprzedawcy, zawsze coś sprzedadzą. Jeśli dzięki temu uda się ograniczyć spadek przychodów do 20 proc., gdy cały rynek kurczy się o 30 proc., to i tak będziemy w lepszej sytuacji niż konkurenci. Kolejna sprawa to ograniczenie podaży, by zmniejszyć presję na rynek. Gdy magazyny firm są zapchane nowymi produktami, pokusa, by obniżyć ceny, jest bardzo silna. [b]Ta pokusa wydaje się całkiem logiczna.[/b] Największy i najczęstszy błąd firm podczas kryzysu to silne i przedwczesne obniżki cen. Przy każdej kalkulacji zmniejszenie produkcji o 10 – 20 proc. jest lepszym wyjściem niż podobna skala ceny. Przy obniżeniu produkcji spadają nam przynajmniej koszty zmienne. Gdy obniżamy ceny, poświęcamy zwykle całą marżę. Ludzie nie dlatego ograniczają zakupy, że uważają ceny za zbyt wysokie, ale dlatego, że obawiając się przyszłości, nie chcą wydawać pieniędzy. Nie uda się przełamać tego oporu 10-proc. obniżką, firmy więc tną ceny o 20 i więcej procent, całkowicie niszcząc swoje zyski [b]Pewnie liczą, że odbiorą rynek droższym konkurentom? [/b] To złudzenie. W 95 proc. przypadków konkurencja szybko zrobi to samo. W rezultacie wielkość sprzedaży wcale nie rośnie, a w najgorszym wypadku spadają i ceny, i wielkość sprzedaży. [b]Co zrobić, gdy inni już obniżają ceny? [/b] [wyimek]Trzeba jak najdłużej unikać zwolnienia wykwalifikowanych ludzi, których będziemy potrzebować, gdy pojawią się trwałe oznaki ożywienia[/wyimek]Lepiej postawić na rabaty rzeczowe, sprzedając na przykład dwa produkty w cenie jednego. Warto też zwiększyć przychody z dodatkowych usług dla klientów. BMW, które zawsze miało kłopoty z utrzymaniem na swych stacjach obsługi właścicieli starszych aut, teraz wprowadziło specjalny program, w którym proponuje im tańsze, używane części po renowacji. Miesiąc po wprowadzeniu tego programu tylko w Dusseldorfie firma zdobyła 400 nowych klientów. Z kolei producent zbiorników paliwowych zaoferował swym klientom bezpłatną kontrolę zbiorników, a za dodatkową opłatą ich renowację i czyszczenie. Dostał kilkaset zamówień, co zapewni pracę załodze na kilka miesięcy. Warto więc poszukać nowych pomysłów związanych z podstawowym biznesem. Ważne, by można je było szybko wprowadzić i szybko uzyskać efekty. Przestrzegam przed stawianiem teraz na strategie rozwojowe, całkiem nowe produkty i nowe rynki. To oznacza dodatkowe wydatki, a na ich skutki trzeba poczekać dwa, trzy lata, podczas gdy potrzebne są szybkie efekty. [b]Na co firmy powinny szczególnie uważać w obecnych czasach? [/b] Najbardziej wrażliwym obszarem jest zarządzanie płynnością. Niestety, nie można być zbyt szczodrym w płatnościach wobec dostawców. Mimo powtarzanych często zachęt do wykorzystania kryzysu do przejęć lepiej nie działać tu zbyt pochopnie. Oczywiście spadek wycen wielu firm zachęca do zakupów, ale często są to pozorne okazje, a niska wycena ma związek z wysokim ryzykiem. W wielu przypadkach lepiej pozwolić, by konkurent zniknął z rynku, a potem przejąć jego udział, niż kupować ten udział wraz z całym ryzykiem. [b]Na razie jednak nie widać wysypu fuzji. [/b] Na razie nie. Tak samo nie mamy na razie fali bankructw, która jednak nadejdzie. Jestem też przekonany, że w średnim okresie, w ciągu roku, dwóch lat czeka nas jeszcze bardzo wysoka inflacja. Podaż pieniądza szybko rośnie, podczas gdy realna gospodarka się kurczy. Tego na razie nie widać w cenach, bo konsumenci ograniczają zakupy, a banki ograniczają kredyty, ale to kwestia czasu. Druga pewna sprawa to bardzo wysoki wzrost długu publicznego, który będzie miał wpływ na wzrost podatków. [ramka][srodtytul]CV[/srodtytul] Prof. Hermann Simon – jeden z najbardziej znanych ekspertów w dziedzinie zarządzania cenami i maksymalizacji rentowności, założyciel i do niedawna prezes niemieckiej firmy doradczej Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants. Z wykładami o zarządzaniu w czasach kryzysu objechał w ostatnich miesiącach cały świat. Swoje rady zawarł w wydanej ostatnio książce „33 sposoby na kryzys gospodarczy”.[/ramka]
Źródło: Rzeczpospolita

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL