Sylwetki

Nie chcę być prezesem państwowej spółki

Rzeczpospolita
Z Igorem Chalupcem, prezesem zarządu Icentis rozmawiają Agnieszka Stefańska i Kuba Kurasz
Pomagał pan w największej w 2007 roku transakcji typu private equity – sprzedaży udziałów firmy logistycznej CTL funduszowi Bridgepoint. Jaka była wartość tej transakcji? Czy można przyjąć, że mieści się ona w przedziale 1 – 1,5 mld zł?
Igor Chalupec: Jeżeli zakreślimy tak szeroko te granice, to się mieści. O ile wiadomo, jest to druga co do wielkości transakcja tego typu w historii Polski – po sprzedaży telewizji kablowej Aster City. Ilu poza Bridgepointem było chętnych na CTL Logistics?
Do postępowania przetargowego zaproszonych zostało ponad 20 firm. Zarówno inwestorów branżowych, jak i finansowych. Mniej więcej 1/3 z nich zakwalifikowała się na tzw. krótką listę. W ostatecznej rozgrywce były dwie firmy i na końcu okazało się, że Bridgepoint był najlepszy. Drugą firmą był inwestor branżowy. Pewnie któryś z narodowych przewoźników naszych sąsiadów – z Rosji lub Niemiec? Obiecaliśmy uczestnikom przetargu, że pozostaną anonimowi. Chyba że oni sami będą o tym mówić, tak jak na przykład robiły to koleje rosyjskie. Rozważał pan zaproponowanie swojemu klientowi – głównemu właścicielowi CTL Jarosławowi Pawlukowi – wejście na giełdę? Na początku procesu, który miał miejsce w maju ubiegłego roku, rozważaliśmy wszystkie opcje, również ofertę publiczną. Jednak w pewnym momencie stało się jasne, że na ofertę już jest za późno i że nie uda się uzyskać tak dobrych warunków transakcji, jakie są możliwe przy ofercie skierowanej do jednego inwestora. Dobrze wiemy, że już od sierpnia rynek był bardzo trudny. Oferta publiczna powodowałaby także, że w dalszym ciągu głównym akcjonariuszem firmy pozostawałby pan Jarosław Pawluk. Tymczasem preferowanym wariantem było pozyskanie do współpracy partnera, który pomoże na bazie CTL zbudować prywatnego przewoźnika nr 1 w Europie. Teraz CTL jest przewoźnikiem nr 5 na kontynencie. A wejście na giełdę nie dawało gwarancji wykonania jakościowego skoku do przodu. Co było w ofercie Bridgepointu, że była ona najlepsza? Trzy elementy. Po pierwsze, naprawdę bardzo korzystna cena. Po drugie, warunki aliansu strategicznego łączącego Bridgepoint z mniejszościowym akcjonariuszem, jakim stał się pan Pawluk, gwarantujące mu udział w podejmowaniu decyzji strategicznych. Po trzecie, Bridgepoint ma potencjał, aby na bazie CTL stworzyć dużego gracza w Europie. Mam nadzieję, że Bridgepoint sprosta temu wyzwaniu. Strony ustaliły też, że będą kolejne akwizycje. Jak dostarcza się dane o firmie w takich dużych transakcjach? Jest bardzo różnie, bo jeżeli to jest zakup firmy giełdowej, to ona nie może dać nic więcej oprócz tego, co znane jest publicznie. Wówczas w całości jest to praca własna. Każdy przyjmuje założenia w zależności od tego, gdzie widzi potencjał wzrostu wartości firmy. Natomiast w przypadku takich transakcji jak ta, czyli niepublicznych, istnieje szerokie pole do popisu i wymiany informacji. Ta transakcja, co chcę podkreślić, była prowadzona bardzo transparentnie. Wszyscy inwestorzy z ostatniej fazy transakcji otrzymali na równych prawach wiele informacji związanych z sytuacją i planami firmy, co było bardzo pomocne i pomogło w uzyskaniu dobrej ceny. Duża zasługa w tym Pawła Szymańskiego, mojego partnera jeszcze z zarządu PKN Orlen, który przygotował pion finansowy CTL Logistics do tej operacji, oraz Artura Rusieckiego odpowiedzialnego w transakcji za relacje inwestorskie. Jak długo trwały negocjacje warunków umowy? Dosyć szybko jak na skalę transakcji. Zaczęły się w maju i pół roku później została podpisana umowa. Zamknięcie nastąpiło w blisko dziewięć miesięcy po kick-off. Prowadziliśmy rozmowy z kilkoma, a na końcu z dwoma partnerami. Nie daliśmy nikomu wyłączności, bo to by osłabiło naszą pozycję negocjacyjną. Było to wymagające z punktu widzenia technicznego. Oznaczało konieczność prowadzenia negocjacji przez dwa równoległe teamy w dwóch różnych miejscach Europy. Z drugiej strony dawało korzyść, bo można było cały czas porównywać wyniki negocjacji. Sam finisz był bardzo intensywny. Ostatnia runda trwała 36 godzin bez przerwy, no ale zwykle tak jest w takich transakcjach. Gdzie negocjowaliście? W różnych miejscach, ale głównie w kancelariach prawnych. Kto jeszcze współpracował przy tej transakcji? Z naszej strony główny ciężar negocjacji wzięła na siebie kancelaria Weil, Gotshal & Manges. Inni doradcy to Kancelaria Nowakowski i Wspólnicy oraz Credit Suisse Financial Solutions. Jakie teraz ma pan plany? Zostanie pan na stałe bankowcem inwestycyjnym? Czy wejdzie pan w skład rady nadzorczej jakiejś spółki, gdzie Skarb Państwa ma udziały? Udziału w radach nadzorczych nie wykluczam, ale biorąc pod uwagę zarządzenie Ministerstwa Skarbu, nie spełniam warunków w nim zawartych. Nie mam zdanego egzaminu na kandydata na członka rady nadzorczej. To może zostanie pan prezesem którejś z dużych spółek Skarbu Państwa, o czym rynek aż huczy? Jestem zaskoczony tymi ostatnimi spekulacjami. Im bardziej je dementuję, tym większe mam wrażenie, że się nasilają. Nie wykluczam powrotu do pracy menedżerskiej, ale ponieważ przez całe swoje życie pracowałem w dużych polskich korporacjach, stworzenie czegoś nowego, własnego, szalenie mnie fascynuje. W jakiś sposób jest to też powrót do początku, bo w ten sam sposób zakładałem kiedyś Centralne Biuro Maklerskie, którego byłem pierwszym pracownikiem. Otrę się też zapewne o rynek kapitałowy. Projekt CTL Logistics był fajną przygodą, ale w przyszłości widzę się raczej po stronie kupującego niż sprzedającego. Po stronie sprzedającego pozostaje doradztwo, a ja mam jeszcze w sobie za dużo temperamentu i energii, by na tym poprzestać.
Źródło: Rzeczpospolita

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL