Euro 2012 to była dobra inwestycja

Grupa Allianz oszacowała, że niedawne powodzie w środkowej Europie będą ją kosztować 350 mln euro.

Ta kwota to wartość netto, ponieważ całościowy koszt powodzi wyniesie około 0,5 mld euro, jednak korzystamy ze wsparcia reasekuratora. Duża część naszej ochrony to polisy firm od utraty zysku spowodowanej przestojem, a ocena strat trwa w takich przypadkach znacznie dłużej.

Jak duże starty musiały by powstać, by faktycznie zaważyły na wyniku?

Nie można tu podać konkretnej liczby. Najistotniejszy jest trend: patrząc na częstotliwość występowania powodzi w ostatnich latach, to na pewno jest to zagrożenie, które trzeba traktować coraz poważniej. Jestem też rozczarowany, że ludzie, mimo ogromnych strat jakie ponieśli przy poprzednich powodziach, nadal tak rzadko decydują się na ochronę.

Ma pan na myśli rynek polski?

Też, ale to ogólna uwaga. Od 2003 roku, gdy powódź wyrządziła w Europie ogromne szkody, trwa dyskusja o sposobie i kosztach budowania np. wałów przeciwpowodziowych. Ale na dyskusji, zamiast na czynach, się kończy. Każdy chce, by jego teren był zabezpieczony, ale jednocześnie nie zgadza się, by te zabezpieczenia, np. tamy, widział przez okno. To tak jak z autostradami: każdy chce by one były, byle nie przechodziły pod jego oknami. Takie zachowanie jest bez sensu, bo teraz ostatecznie, po dekadzie dyskusji, znów mamy ogromne szkody po powodzi, bo nic nie zostało zrobione.

Jakie jeszcze wyzwania stoją przed rynkiem ubezpieczeń w Europie poza powodziami?

Konieczna jest zmiana sposobu dystrybucji polis. Ubezpieczenia są sprzedawane jako zło konieczne, na zasadzie „muszę kupić, ale chcę o tym zapomnieć". Powinniśmy zmienić ten sposób myślenia. Oczywiście nie sprzedajemy stylowych iPhone'ów, więc nie będzie możliwe stworzenie dla ubezpieczeń aż tak pozytywnych skojarzeń, ale chciałbym, by ludzie chcieli kontaktować z Allianz, bo będą wierzyć, że dostaną od nas cenną poradę, wsparcie, rozwiązanie. Takie, którego faktycznie będą potrzebować.

Jak tego dokonać?

Musimy pokazać, że służymy klientom, że są oni dla nas ważni, a nie tylko tak mówić. Za słowami muszą stanąć faktyczne czyny naszych sprzedawców czy likwidatorów szkód. Musimy zacząć walczyć o każdego, pojedynczego klienta, a to oznacza, że każdy pojedynczy agent, musi to zrozumieć i zacząć okazywać. To zaczyna się już od wejścia, od uśmiechu sprzedawcy od progu. To pierwszy krok budowania pozytywnych skojarzeń, nie ma tu żadnego magicznego tricku. Ponadto, podobnie jak w przypadku banków, kontakty z klientem przenoszą się do Internetu. W naszej branży brakuje intuicyjnych, szybkich rozwiązań online. Jeden z naszych strategicznych celów to digitalizacja obsługi, czego przykładem w Polsce może być wprowadzenie likwidacji szkód online i za pomocą smartfona.

Czy rynki europejskie i azjatyckie, za jakie odpowiada pan w grupie Allianz, są pod jakimiś względami podobne?

Ciężko jest porównać na przykład rynek polski do któregokolwiek rynku azjatyckiego. To dwa zupełnie różne podejścia. W Azji serwis jest na bardzo wysokim poziomie, zarówno w hotelach, jak i bankach, ale i w firmach ubezpieczeniowych. Mieszkałem w Azji kilkanaście lat w różnych krajach i wszędzie tam podobnie myślą o Europie - uważają, że jesteśmy społeczeństwem przesadnie wycofanym, zblazowanym, żyjącym przeszłością, owszem z kilkoma ładnymi budowlami, dobrym winem, więc warto do nas wpaść na wakacje, ale bez perspektyw rozwojowych na przyszłość.

Dodatkowo rynkom azjatyckim pomaga czynnik demograficzny. Europa starzeje się szybciej niż Azja, co znacznie zwiększa konkurencyjność krajów azjatyckich, bo jeśli jest tam dużo rąk do pracy, to muszą się oni bardziej starać, by tej pracy nie stracić. Natomiast nie należy popełniać błędu i wrzucać rozwijających się krajów azjatyckich do jednego koszyka z Japonią i Koreą Południową – to absolutnie rozwinięte kraje, stojące na poziomie Niemiec, jeśli nie wyższym, i borykające się z tymi samymi problemami: starzejącym się społeczeństwem i wysokimi kosztami pracy. Podobne różnice między poszczególnymi rynkami widzimy też w Europie.

Z perspektywy ubezpieczyciela, lepiej mieć klientów z biedniejszych, ale dynamicznie rozwijających się rynków, czy z dojrzałych gospodarek zachodnich, gdzie wzrost jest minimalny, za to poziom zamożności społeczeństwa znacznie wyższy?

Problem na dojrzałych rynkach polega na tym, że duża część osób chciałaby produktów gwarantujących stabilne środki na starość. Oferujemy je, jednak teraz przy bardzo niskich rentownościach obligacji, jest to coraz trudniejsze. Coraz mniej jest też opcji inwestycyjnych atrakcyjniejszych niż lokowanie pieniędzy w rządowych papierach, dlatego szukamy alternatywnych rozwiązań, jakimi są np. inwestycje w infrastrukturę. To właśnie dlatego – o czym wciąż wie niewiele osób – Allianz jest jednym z największych inwestorów w sektorze odnawialnych źródeł energii.

W Azji rośnie poziom zamożności społeczeństwa, a ludzie chcą utrzymać swój dobrobyt także na emeryturze, dlatego popyt na długoterminowe rozwiązania finansowe rośnie tam gwałtownie. Dodatkowo ubezpieczycielom pomaga tam fakt, że praktycznie nie istnieje u nich model publicznego systemu opieki zdrowotnej i społecznej, więc każdy musi o siebie i swoją rodzinę zadbać sam.

Jakie są zatem oczekiwania grupy wobec rynku polskiego? Od kwietnia macie na naszym rynku nowego prezesa.

Dotychczasowa nasza obecność tutaj była satysfakcjonująca, teraz jednak planujemy przeniesienie się na wyższy poziom. Polska to jeden z najważniejszych dla nas rynków, który ma dużą populację i jest niedoubezpieczony. Obecność w Polsce jest dla nas kluczowa. Musimy więc nie tylko zdobyć tutaj więcej klientów, ale więcej klientów usatysfakcjonowanych. To oznacza, że musimy naszą uwagę skupić na identyfikacji ich potrzeb. Dlatego moje minimalne oczekiwania są takie, że będziemy rozwijać się w tempie rynkowym, jednak chciałbym byśmy od przyszłego roku byli o kilka procent do przodu wobec rynku. Musimy nadrobić kilka gorszych kwartałów, jakie mamy za sobą, spowodowanych zmianami na rynku, na które nie mieliśmy wpływu. Mam te same oczekiwania wobec obu linii biznesowych, aczkolwiek w ubezpieczeniach na życie wartość dla klienta musi być pokazana w długim okresie, co jest większym wyzwaniem. To zadanie dla nowego prezesa.

Czy wzrost udziałów w rynku ma się odbywać tylko przez rozwój organiczny, czy także przez akwizycje?

Ogólnie mówiąc, skupiamy się na wzroście organicznym. Tak działaliśmy do tej pory i będziemy utrzymywać ten kierunek. Jeśli pojawią się ciekawe opcje na rynku, jesteśmy otwarci na przejęcia.

Czy kryzys w strefie euro mamy już za sobą, czy najgorsze dopiero przed nami?

Mam dwie odpowiedzi. Pierwsza jest sentymentalna: patrząc na Europejczyków wydaje się, że tak - chodzimy do restauracji, wydajemy na wakacje, ubrania, żyjemy, jak gdyby nic złego się nie działo. Oczywiście niektóre branże odczuwają to bardziej, np. samochodowa, ponieważ ludzie odkładają większe wydatki na później. Chcemy żyć i się nie przejmować, co jest poniekąd dobre dla gospodarki. A teraz odpowiedź racjonalna: nie, kryzys nie jest za nami i trudno przewidzieć, kiedy to się stanie. Zadłużenie krajów europejskich jest tak duże, że powrót do stabilności będzie kosztował nas wszystkich jeszcze wiele wyrzeczeń, i trudnych decyzji: czy wydawać, czy zaciskać pasa.