To od szefów zależy bezpieczeństwo psychologiczne pracowników

Polscy menedżerowie na ogół czują się bezpiecznie w swojej pracy; większość z nich jest przekonana, iż może wykorzystać swoje unikalne umiejętności i talenty (które są też doceniane przez współpracowników). Zazwyczaj nie mają też problemów z omawianiem trudnych spraw i wiedzą, że w razie błędu nie muszą obawiać się pretensji ze strony zespołu – wynika z raportu, który pod tytułem „Bez lęku. O sile bezpieczeństwa psychologicznego” i pod patronatem medialnym „Rzeczpospolitej” podsumowuje wyniki badania firmy Well.hr.

Niemal na każde z siedmiu pytań, które miały sprawdzić, na ile bezpiecznie czujemy się w pracy, menedżerowie wypadli lepiej niż pozostali pracownicy. Wyliczony przez Well.hr wskaźnik bezpieczeństwa psychologicznego, który dla wszystkich uczestników badania wyniósł 57,8 pkt. w 100-punktowej skali, w grupie menedżerów sięgał 63 pkt.

Lider z pokorą

Jak zaznaczają autorki raportu Well.hr, największy wpływ na poziom bezpieczeństwa psychologicznego pracowników mają zachowania, postawy i kompetencje liderów. – W naszym badaniu zaufanie do pracodawcy i zaufanie do bezpośredniego przełożonego są ściśle związane z poczuciem bezpieczeństwa psychologicznego pracowników – zaznacza Joanna Kotzian, współzałożycielka Well.hr. Według niej, im wyższe jest poczucie bezpieczeństwa psychologicznego wśród menedżerów, tym lepiej dla pracowników. Powód? Szefowie, którzy sami czują się bezpieczni, tworzą przyjazny i bezpieczny klimat pracy, częściej chcą motywować ludzi możliwościami rozwoju i docenianiem niż tradycyjną metodą kija i marchewki.

Czytaj więcej

Praca

Wyższe normy etyczne firm nie zawsze chronią pracowników

Chociaż najnowsze badania wskazują na znaczną poprawę standardów w działalności polskich przedsię...

Ekspertka Well.hr zwraca uwagę, że bardzo ważną kompetencją liderów, która pomaga budować klimat bezpieczeństwa psychologicznego w zespołach, jest pokora. Jej przejawem jest m.in. gotowość przyznania się do błędów i niewiedzy, a także do poproszenia o pomoc, gdy sobie z czymś nie radzimy.

Z badania wynika jednak, że część polskich szefów ma z tym problem – rzadziej niż pozostali pracownicy są gotowi prosić innych o pomoc, tak jakby bali się pokazać, że są tylko ludźmi. Zdaniem Joanny Kotzian, warto wziąć to pod uwagę, projektując programy rozwojowe dla menedżerów, skoro to oni mają budować kulturę otwartości, zaufania i dialogu.

Czytaj więcej

Praca

W kogo najczęściej uderza toksyczny stres? Nie w szefów firm

Podczas gdy top menedżer jest często motywowany przez pozytywny stres, to liniowi kierownicy i ic...

Raport przypomina wyniki badania firmy McKinsey, w którym 89 proc. pracowników wskazało, że kluczową odpowiedzialnością liderów biznesu – obok bycia etycznym oraz zapewnienia pracownikom uczciwego wynagrodzenia i dobrych świadczeń – jest stworzenie bezpiecznego i pełnego szacunku miejsca pracy.

Przykład z góry

– Zaufanie w zespole nie rodzi się z deklaracji, lecz z codziennych działań lidera – potwierdza Jolanta Chmielecka, people experience leader, czyli menedżerka odpowiedzialna za budowanie pozytywnych doświadczeń pracownika w firmie PwC. – Jako entuzjastka stylu servant leadership wierzę, że prawdziwe przywództwo zaczyna się od gotowości lidera do wspierania innych, słuchania ich potrzeb i usuwania przeszkód w ich pracy. Lider, który stawia ludzi na pierwszym miejscu, buduje kulturę odpowiedzialności, otwartości i bezpieczeństwa psychologicznego. W takim środowisku zaufanie staje się naturalnym fundamentem współpracy i rozwoju – wyjaśnia Jolanta Chmielecka.

Czytaj więcej

Praca

Dobry szef zmotywuje i zwiększy lojalność pracowników

Kolejne badania potwierdzają, że szefowie nie tylko mają kluczowe znaczenie dla naszej satysfakcj...

Warto też pamiętać, że pracownicy bardzo uważnie obserwują swoich szefów (sprawdza się tu popularna zasada, że przykład idzie z góry), więc postawa i działanie szefa mają dużo większe znaczenie niż np. jego zapewnienia o otwartości firmy na popełnianie błędów.

Wyniki badania Well.hr pokazujące wyższy poziom bezpieczeństwa psychologicznego menedżerów niż pozostałych pracowników eksperci tłumaczą szeregiem czynników. 

Duże znaczenie ma tutaj ich osobowość, wyższa pozycja w firmowej hierarchii, a więc większa decyzyjność i większy wpływ na sposób działania. Nie bez znaczenia jest też wyższe wynagrodzenie na stanowiskach kierowniczych (w badaniu Well.hr wyraźnie widać, że dobrostan rośnie wraz z poziomem zarobków), a także lepsze przeszkolenie szefów.

Czytaj więcej

Praca

Polscy szefowie wyżej cenią stałą, dobrą pensję niż premie i nagrody

Nierealistyczne cele i złe relacje z przełożonym to główne powody skłaniające polskich menedżerów...

Menedżerowie – szczególnie ci na wyższych szczeblach – z reguły mają za sobą wiele szkoleń wzmacniających ich kompetencje społeczne, w tym umiejętność komunikacji, radzenia sobie ze stresem, rozwiązywania konfliktów czy zarządzania emocjami. Mogą też liczyć na wsparcie coachów i mentorów. Są więc bardziej świadomi i lepiej przygotowani do tego, by zadbać o swój dobrostan psychiczny.

Wsparcie wyników firm

Bezpieczeństwo psychologiczne, które jest ściśle powiązane z poziomem stresu i zaangażowaniem pracowników, ma również silny pozytywny wpływ na ich efektywność, a więc pośrednio dobrze wpływa na wyniki firmy. Sprzyja także jej  innowacyjności.