O sukcesie menedżera decyduje EQ, nie IQ

Firma Egon Zehnder specjalizująca się w Executive Search, czyli w rekrutacji kadry zarządzającej, przeanalizowała przed kilkoma laty kariery 515 top menedżerów. Okazało się, że trzy czwarte szefów, którzy osiągnęli sukces, wcześniej wykazywało się wysoką emocjonalną inteligencją. Dużo rzadziej była ona atutem tych, którzy ponieśli porażkę i tracili stanowisko.

Ten przykład chętnie podaje prof. Daniel Goleman, który przed laty wprowadził do psychologii pojęcie inteligencji emocjonalnej, gdy badając losy absolwentów Harvardu, zwrócił uwagę, że wybitni studenci o wysokim IQ nie zawsze osiągają sukcesy zawodowe. Okazało się bowiem, że sukces w większym stopniu zależy od samoświadomości, czyli od kontrolowania własnych emocji, zdolności do radzenia sobie ze stresem, wytrwałości w dążeniu do celu, a także od zdolności do empatii i motywowania innych, czyli od naszej inteligencji emocjonalnej.

15 proc. wiedzy

– Intelekt i techniczne, profesjonalne umiejętności zapewniają pracę, ale nie wystarczają, by być najlepszym – podkreślał prof. Goleman podczas niedawnej konferencji firmy doradczej Hay Group w Warszawie. Przypominał badania potwierdzające, że znaczenie inteligencji emocjonalnej rośnie wraz ze stanowiskiem. Dobrze o tym wiedzą łowcy głów, którzy coraz częściej zwracają uwagę na tzw. miękkie kompetencje kandydata.

– Kojarzone są niekiedy z delikatnym, kobiecym podejściem. To nieporozumienie – zaznaczał psycholog biznesu Jacek Santorski. Podkreślał, że dobry lider wie, kiedy jakich kompetencji użyć. To samo dotyczy stylów przywództwa.

Według Daniela Golemana najbardziej efektywni, motywujący menedżerowie stosują wiele stylów. Są wizjonerami, potrafią budować motywację zespołów, ale w razie potrzeby, np. w kryzysie, sięgają po styl rozkazujący.

To samo wykazały też badania Hay Group w Polsce, które objęły menedżerów zajmujących jeden lub dwa szczeble poniżej zarządu.

Kij lub marchewka

– Najlepsi, najbardziej efektywni liderzy, którzy tworzą najbardziej motywujący klimat, mają szerszą paletę stylów przywództwa niż przeciętni menedżerowie. Bardzo dobrze potrafią dobrać styl do sytuacji – twierdzi Joanna Pommersbach, szefowa Praktyki Rozwoju Przywództwa i Zarządzania Talentami w Hay Group Polska. Jednak większość, bo dwie trzecie polskich menedżerów, poprzestaje co najwyżej na dwóch stylach przywództwa.– Typowi polscy liderzy to demokraci stosujący kij lub marchewkę – ocenia Joanna Pommersbach.

Menedżerowie, którzy tworzą wysoko motywujący klimat, w firmie najczęściej używają mieszanki trzech różnych stylów: demokratycznego, coachingowego (kształcącego) i wizjonerskiego. Ten ostatni, jak przyznaje Joanna Pommersbach, jest słabiej rozwinięty u polskich liderów. Być może dlatego, że zwykle najwięcej trudności sprawia im wywieranie wpływu, co budzi u nas często złe skojarzenia z manipulacją.

Tymczasem chodzi o to, by umieć przekonać ludzi do swoich racji, zapewniać sobie ich poparcie i umieć budować koalicje. Umiejętność wywierania wpływu, w tym budowy koalicji, jest niezbędna na wyższych szczeblach zarządzania. Nic więc dziwnego, że coraz więcej firm inwestuje w programy przywództwa, które pomagają rozwinąć inteligencję emocjonalną liderów.

Według Daniela Golemana wystarczy nawet sześć miesięcy programu rozwojowego (warsztatów czy coachingu), by zrobić duże postępy. Potem trzeba systematycznie ćwiczyć, a pozytywne efekty zmian będą widoczne jeszcze po kilku latach. Jak jednak podkreśla Goleman, niezbędna jest determinacja. A tej menedżerom niekiedy brakuje. Zdarza się, że odrzucają wyniki oceny 360 stopni, która jest zwykle punktem wyjścia do pracy nad inteligencją emocjonalną.

Niektórym trudno się pogodzić z krytyczną oceną podwładnych. Joanna Pommersbach wspomina pewnego menedżera, który po kilku burzliwych rozmowach przyznał, że do akceptacji oceny skłoniła go żona – stwierdziła, że przecież to samo ona mu powtarza od 15 lat...

Pięć kroków do wyższego EQ

1. Ocena 360 stopni

Jest zwykle punktem wyjścia do programu rozwojowego. To ogólna ocena kompetencji przygotowana na podstawie badania opinii bezpośredniego szefa, współpracowników, klientów (także tych z firmy) oraz podwładnych. Oceniany poznaje tylko konkretną opinię szefa. Inne dostaje w postaci zbiorczej oceny.

2. Mocne strony i obszary rozwojowe

Określa się je na podstawie badania 360 stopni, podczas spotkania z psychologiem lub konsultantem, który wyjaśnia też poszczególne elementy oceny. Mając świadomość obszarów do rozwoju, można pracować nad nimi na co dzień, nie ograniczając się do warsztatów czy coachingu.

3. Nowe kompetencje

W przypadku menedżerów firmy często sięgają po wsparcie coacha, który pomaga określić, a potem wprowadzić w życie plan rozwoju. Można też skorzystać z warsztatów i treningów interpersonalnych.