Kuchnia łowców głów

Dariusz Użycki, dyrektor zarządzający polskiej filii Deininger Consulting, czasem nawet ani w rozmowach z zespołem, ani w roboczych dokumentach nie wymienia nazwisk kandydatów i nazw firm – swych klientów. Mówi ogólnie: bank, spółka przemysłowa albo spożywcza. Jaka konkretnie, wie tylko on i zespół, który prowadzi dany projekt rekrutacyjny. Takie zasady obowiązują w supertajnych projektach, gdy np. znana firma chce wymienić prezesa. Ale nawet przy rekrutacjach bez klauzuli supertajności łowcy głów pamiętają o dyskrecji.

Zasada nr 1: poufność

Poufność to jedna z najważniejszych zasad w executive search, czyli rekrutacji kandydatów na najwyższe stanowiska. Tak oczywista, że niektórzy nawet o niej nie wspominają. Po prostu obowiązuje: a więc żadnych pogaduszek o klientach i kandydatach w miejscach publicznych, w biurowej windzie albo przy obiedzie w restauracji. Nie wiadomo przecież, czy sąsiad ze stolika obok nie wychwyci znajomego nazwiska albo nazwy firmy. A wtedy po rynku błyskawicznie rozniesie się plotka, że spółka X chciałaby wymienić prezesa albo że znany menedżer szuka ciekawszej pracy. Bywa, że sam kandydat poznaje nazwę potencjalnego pracodawcy dopiero na kolejnym etapie negocjacji – jeśli klient tak sobie zastrzeże.

Niekiedy nie chodzi tylko o zasadę, ale i o duże pieniądze. Tak jest, gdy klient domaga się od firmy executive search podpisania umowy o poufności obwarowanej karami umownymi. Ryzyko utraty kilkuset tysięcy złotych (w niedawnej rekrutacji do jednej z dużych spółek kara sięgała 200 tys. zł) skutecznie zamyka usta. Nie mniej ważne jest ryzyko wizerunkowe. – Ten biznes opiera się na zaufaniu i na relacjach z ludźmi. Menedżer wyższego szczebla ma potencjalnie dużo do stracenia, gdy w grę wchodzi zmiana pracy. Musi więc ufać doradcy, który kusi go ofertą objęcia innej posady – podkreśla Andrzej Maciejewski, partner zarządzający Spencer Stuart w Polsce.

Sami łowcy menedżerskich głów rozciągają też zasadę poufności na wynagrodzenia w branży. Najchętniej poprzestają na wymijającej informacji, że zarobki są podobne jak w innych firmach doradztwa biznesowego, takich jak Deloitte, PwC, McKinsey czy BCG.

Nam się jednak udało w przybliżeniu ustalić miesięczne płace brutto. Przy zastrzeżeniu – wielokrotnie powtarzanym przez naszych rozmówców – że bardzo wiele zależy od wielkości firmy, rangi projektów, które realizuje, czy wreszcie jej polityki płacowej. Na najniższym szczeblu w executive search, czyli na stanowisku researchera, który analizuje branże i spółki, wyszukując menedżerów pasujących do opracowanego przez konsultanta profilu kandydata, zarobki wynoszą 4–8 tys. zł (w zależności od doświadczenia). Do tego mogą dojść premie za udane rekrutacje sięgające 15–30 proc. pensji.

Zarobki konsultanta, który sam prowadzi projekty rekrutacyjne, wynoszą przeciętnie od 10 do 20 tysięcy. Najlepsi, wraz z bonusami, zarabiają powyżej 30 tys. zł. To konsultanci, którzy nie tylko są mistrzami w rekrutacji menedżerów, ale też dobrze sobie radzą w zdobywaniu klientów. – W tym zawodzie trzeba umieć łączyć perfekcję w realizacji projektów ze sprzedażą usług – zaznacza Dorota Kołecka, prezes DK Executive Search.

Tacy konsultanci mają często prowizję sięgającą niekiedy nawet jednej trzeciej wartości projektu i w czołowych firmach mogą ponoć zarobić 100 tys. zł miesięcznie. To jest już poziom wynagrodzeń partnerów w executive search, których płace wynoszą od 30 tys. do ponad stu tysięcy złotych miesięcznie. Do tego dochodzi udział w zyskach firmy. Dużo? Może, choć na tle zarobków menedżerów nie są to szokujące kwoty.

Zasada nr 2: kandydat z gwarancją

W executive search obowiązuje kilka kluczowych zasad, choć nie ma tu formalnych regulacji. Co prawda, były takie przymiarki w latach 90. zeszłego wieku, gdy branża rekrutacyjna dopiero w Polsce raczkowała. Próby wprowadzenia biurokratycznych uregulowań, w tym (o zgrozo) poziomu opłat za usługi, zmobilizowały środowisko łowców głów do wspólnej akcji. Gdy niebezpieczeństwo minęło, bliższa współpraca przestała być potrzebna. Jednak i tak firmy przestrzegają obowiązujących w świecie reguł executive search. Tym bardziej że rynkowa czołówka to spółki albo firmy partnerskie globalnych potentatów branży.

Jedną ze wspólnych zasad jest tu co najmniej roczna, a niekiedy nawet dwuletnia gwarancja na kandydata. Jeśli menedżer się nie sprawdzi z jakichś względów (głównie biznesowych, ale czasem i ludzkich – gdy np. popadnie w konflikt z właścicielem firmy), pracodawca ma prawo zażądać jego wymiany. Bez dodatkowych kosztów. To samo, gdy rezygnuje sam menedżer, który np. dostanie nagle inną, wyjątkowo atrakcyjną propozycję pracy. Takie sytuacje zdarzają się jednak rzadko.

Jeśli już kandydaci rezygnują, to zwykle na końcowym etapie negocjacji, jeszcze przed podpisaniem kontraktu. Jednym z częstych powodów bywa wtedy sprzeciw rodziny. Można go oczekiwać, gdy oferowana praca jest związana z częstymi podróżami albo z przeprowadzką.

Dlatego doświadczeni łowcy głów zwykle już na wczesnym etapie rozmów pytają kandydata, czy warunki nowej pracy zaakceptują jego bliscy. – W idealnym świecie powinniśmy prowadzić równoległe rozmowy także z małżonkami kandydatów – mówi żartobliwie Andrzej Maciejewski. Wspomina menedżera z zagranicy, który po podpisaniu kontraktu wdrażał się w pracę w Polsce, a za kilka tygodni miał oficjalnie zająć fotel członka zarządu jednej z dużych spó- łek. Pewnego dnia zadzwonił z wiadomością, że jednak rezygnuje ze stanowiska. Powodem była żona, która w trakcie przygotowań przeprowadzki do Polski doszła do wniosku, że nie chce tu mieszkać przez kilka lat. Co wtedy? Trzeba było w kilkanaście dni znaleźć innego kandydata.

Jeszcze mniej czasu miał Maciej Kotowicz, partner w Heidrick & Struggles, gdy menedżer, który od 1 stycznia miał zacząć pracę, zatelefonował przed sylwestrem, przepraszając, że zmienił decyzję po świątecznych rozmowach z żoną. W tym przypadku udało się w kilka dni znaleźć innego kandydata.

To rekordowe tempo, bo zazwyczaj rekrutacje na stanowiska w zarządzie trwają dwa–trzy miesiące. Wydłużają się do pół roku, jeśli trzeba poszukać i przekonać menedżera z zagranicy albo gdy kandydat na wysokie stanowisko w międzynarodowej firmie musi przejść wieloetapowy proces akceptacji.

Zasada nr 3: złowiony nietykalny

Jedną ze świętych reguł executive search (obowiązującą zresztą w całej branży rekrutacyjnej) jest nietykalność zrekrutowanego wcześniej kandydata. Nie ma mowy, by firma executive search, która doradzała w jego zatrudnieniu, za kilka miesięcy zaproponowała mu inną posadę. – Nie można handlować tym samym człowiekiem – podkreśla Agnieszka Jabłońska, dyrektor zarządzająca IIC Partners.

Ta zasada obowiązuje nawet wówczas, jeśli łowca głów nie pracuje już dla danego klienta, a menedżer sam dzwoni z pytaniem, czy aby nie ma dla niego ciekawych ofert. – Nie jesteśmy agentami wybitnych menedżerów, lecz pracujemy dla naszych klientów. Jesteśmy ich emisariuszami i ambasadorami – zaznacza Tomasz Magda, partner zarządzający w Amrop.

Dlatego firmy executive search nawet wobec byłych już zleceniodawców przestrzegają zwykle co najmniej dwuletniego okresu karencji. Niektórzy wydłużają ten okres do kilku lat. – Kandydat zrekrutowany dla danej firmy jest dla nas nietykalny tak długo, jak nie dochodzi w niej do zmiany właściciela, a menedżer otwarcie nie szuka nowej pracy – mówi Andrzej Maciejewski.

W takich warunkach łowcy głów stale muszą rozwijać bazy danych o kandydatach i wyszukiwać nowe talenty pasujące do aktualnych wyzwań w biznesie. Rozbudowane sieci kontaktów to atut, którym chętnie chwalą się światowe firmy. – W naszej globalnej bazie danych co roku przybywa kilkadziesiąt tysięcy życiorysów – podkreśla Maciej Kotowicz.

Co prawda dziś bazy danych nie są już takim atutem łowców głów jak kiedyś, gdy zapewniały niedostępną dla klientów wiedzę o potencjalnych kandydatach. Teraz, w dobie ekspansji portali społecznościowych, gdy coraz więcej menedżerów ma już profil na LinkedIn albo Xingu, pracodawca sam może znaleźć kandydata. Przynajmniej w teorii. – To jak szukanie igły w stogu siana. Na LinkedIn są tylko ludzie perfekcyjni – stwierdza Tomasz Magda. Bo przecież nikt na swym profilu nie chwali się porażkami. Co prawda, łowcy głów sami chętnie korzystają z portali społecznościowych. Dariusz Użycki traktuje je jako świetne źródło informacji o menedżerach, bardzo przydatne też w nawiązaniu kontaktów. – Osoba, do której się zwracam, od razu widzi mój profil, co ułatwia komunikację – wyjaśnia.

Zasada nr 4: praca na wyłączność

O ile w całej branży rekrutacyjnej zdarza się, że kilka firm jednocześnie szuka kandydata na dane stanowisko na zasadzie „Kto pierwszy, ten lepszy" (i ten dostaje prowizję), to spółki executive search przed taką praktyką stanowczo się bronią. Konsekwentnie przestrzegają zasady, że tylko jedna firma realizuje dany projekt. Jak twierdzą, również ze względu na dobro samego klienta i kandydata. – Im więcej osób uczestniczy w jakiejś rekrutacji, tym trudniej zachować poufność i tym łatwiej o plotki na rynku – argumentuje Dariusz Użycki.

Chcąc takich plotek uniknąć, łowcy głów idą na rękę kandydatom, ustalając miejsce spotkań. Maciej Kotowicz spotkał się kiedyś z menedżerem (na jego prośbę) w centrum handlowym. Co prawda, na rozmowy o konkretnej firmie czy ofercie pracy łowcy głów najchętniej proponują własne biura, gdzie najłatwiej o zachowanie dyskrecji. Wstępny rekonesans niekiedy odbywa się jednak na neutralnym gruncie.

– Gdy w ciągu dnia wstępuję do hoteli w centrum Warszawy, niekiedy jedna trzecia gości jest tam na spotkaniach rekrutacyjnych albo rozpoznawczych – śmieje się Dariusz Użycki. Podobnie jak w innych branżach, także i tu spotkania z klientami i kandydatami załatwia się często przy obiedzie, rzadziej przy kolacji. Stąd potoczne wyobrażenie pracy łowców menedżerskich głów jako ludzi, którzy mają boskie życie, spędzają dni na lunchach w dobrych restauracjach z menedżerską elitą i biorą duże pieniądze za dostarczenie klientowi kilku nazwisk.

Konsultanci executive search obruszają się na taki wizerunek. – Nasza praca polega na znajdowaniu rozwiązań dla problemów, które mają klienci – podkreśla Tomasz Magda. Doradztwo w rekrutacji do zarządu czy rady nadzorczej to tylko jeden z tych problemów. Inne to ocena kompetencji menedżerów albo przygotowanie planu sukcesji.

Andrzej Maciejewski zaznacza, że lunch z kandydatem jest tylko jedną z możliwych okazji do tego, by utrzymać z nim relację. Niekiedy zresztą na starcie trzeba pokonać obawy menedżera przed spotkaniem z łowcą głów. (Niektórzy mogą potraktować telefon od konsultanta jako próbę sprawdzenia ich lojalności przez pracodawcę). Maciej Kotowicz wspomina niedawny telefon do menedżera z polskiej firmy, który podejrzliwie dopytywał o cel rozmowy, bo nigdy nie słyszał o executive search...

Co prawda, teraz – gdy branża ma w Polsce ponad 20-letnią historię – to już rzadkość. Pierwsze firmy executive search pojawiły się na początku lat 90. XX wieku, wraz z zachodnimi inwestorami. Dzisiaj ta usługa jest w ofercie wielu firm doradztwa personalnego.

Jak jednak twierdzi Maciej Kotowicz, liczy się co najwyżej setka konsultantów. Większość z nich działa na rynku od kilkunastu lat i to zwykle pod logo międzynarodowych firm. Funkcjonowanie w ramach globalnej sieci ma sporo zalet, gdyż można zarabiać również na projektach zleconych z centrali, a w razie rekrutacji kandydatów z zagranicy można też liczyć na pomoc kolegów z innych krajów. Polscy konsultanci Heidrick & Struggles korzystają np. z firmowego Knowledge Management Center – globalnego centrum wsparcia w Indiach, które pomaga im rozwijać bazę informacji o kandydatach, firmach i branżach.

Zasada nr 5: honorarium, a nie premia

Zgodnie ze światowym standardem w tej branży honorarium firmy executive search odnosi się do zarobków kandydata. Zwykle wynosi 30–35 proc. wynagrodzenia zrekrutowanego menedżera w pierwszym roku jego pracy. Przy zarobkach szefów dużych giełdowych firm, które w zeszłym roku wynosiły średnio 1,7 mln zł, dałoby to ok. 550 tys. zł za projekt. W teorii, bo – jak przyznają szefowie firm executive search – w ostatnich latach presja na marże jest olbrzymia. O jeden projekt rywalizuje często kilka firma, a duzi klienci organizują przetargi, porównując także ceny.

Jednak łowcy menedżerskich głów z zasady nie godzą się pracować za „premię za sukces" wypłacaną wówczas, gdy rekrutacja się powiedzie. – Podobnie jak w firmach doradztwa strategicznego chodzi tu o kompleksowe doradztwo, nie zaś wyłącznie o finalny rezultat. Dlatego wynagrodzenie jest należne za wykonaną pracę i staranne działanie, a nie tylko za uplasowanie menedżera – podkreśla Andrzej Maciejewski.

Klienci zresztą nie wydają dziesiątek czy nawet setek tysięcy złotych po to, by po prostu obsadzić wolne stanowisko menedżerskie. – Liczą, że nowy menedżer zapewni określone wyniki i zrealizuje konkretne zadania – wyjaśnia Dorota Kołecka. Dlatego tak ważny jest umiejętny dobór odpowiedniego kandydata.

Niekoniecznie najlepszego z najlepszych. Tym bardziej że dotychczasowe sukcesy nie są gwarancją podobnych wyników w przyszłości. – Nigdy do końca nie wiadomo, w jakim stopniu sukces menedżera jest zasługą jego samego, a w jakim funkcją jego zespołu, kultury firmy – twierdzi Tomasz Magda. Z gwiazdami biznesu bywa podobnie jak z gwiazdami piłki nożnej, które czasem bledną po transferze.

– Nie chodzi o ocenę, czy ktoś jest dobry czy zły, ale czy jest odpowiedni do danej branży, firmy i danej sytuacji – podkreśla Maciej Kotowicz. Samo wyczucie ludzi często tu nie wystarcza. Łowcy głów sięgają więc coraz częściej po specjalistyczne narzędzia, które pomagają obiektywnie ocenić kompetencje kandydata, m.in. te przywódcze, zarządcze czy związane z podejmowaniem decyzji. Zdaniem Krzysztofa Nowakowskiego, szefa Korn/Ferry International, dużo lepiej niż w rozmowie sprawdza się je w symulacjach biznesowych.

Dopasowując menedżera, trzeba też wziąć pod uwagę radę nadzorczą oraz właściciela firmy. To bywa sporym problemem, co widać po szybkich wymianach prezesów w części rodzinnych biznesów. – Nie zawsze deklaracje klienta są zgodne z jego rzeczywistymi oczekiwaniami. Zdarza się, że przedsiębiorcy szukają np. silnej osobowości, a potem narzekają, że kandydat panoszy się w firmie – mówi Agnieszka Jabłońska.

Zasada nr 6: rozumieć klienta

Najlepiej, gdy potencjalne zgrzyty wyjdą na jaw już na etapie negocjacji z przyszłym pracodawcą. Konsultanci z wieloletnim doświadczeniem mają dziesiątki przykładów nieoczekiwanych zwrotów akcji, gdy jakiś szczegół zmienił decyzje klienta. Krzysztof Nowakowski wspomina, jak kiedyś pozyskał świetnego menedżera na wysokie stanowisko w spółce międzynarodowej firmy. Zagraniczny szef był zachwycony kompetencjami i CV kandydata, ale po spotkaniu z nim samym stwierdził, że go nie zatrudni. Zaskoczony konsultant, który był przekonany, że obaj panowie przypadli sobie do gustu, usłyszał, że kandydat jest nadmiernie skoncentrowany na sobie, więc nie sprawdzi się w zespole. Okazało się, że klient wyciągnął te wnioski na podstawie... monogramu wyhaftowanego na mankiecie koszuli menedżera. Zagraniczny szef nie dał się przekonać: haft na koszuli pozbawił polskiego menedżera możliwości świetnej pracy.

Wśród konsultantów executive search są prawnicy, filologowie, historycy, psychologowie, ekonomiści i inżynierowie. Większość ma za sobą doświadczenie w pracy w przedsiębiorstwach, niekiedy w firmach doradztwa strategicznego. – Praktyka w biznesie pomaga zrozumieć i klienta, i kandydata – podkreśla Agnieszka Jabłońska. To jest niezbędne, by dobrze ocenić i dopasować do firmy odpowiedniego menedżera.