Prof. Krzysztof Obłój: Płynąc w sztormie

Teoria i praktyka zarządzania nie są daleko od siebie. Bez praktyki teoretycy nie mieliby czego badać i uogólniać. Bez teorii praktycy musieliby odkrywać konstrukcję koła systematycznie na nowo. Nie wiem, czy w tak trudnej sytuacji jak dzisiaj menedżerowie walczący o życie swoich firm powinni się przejmować teorią, ale może warto, aby wiedzieli jakich wskazówek udziela.

Teoria strategii zajmuje się kryzysami regularnie, bo są z nami obecne stale. Lata 90. i obecne to regularne kryzysy gospodarcze i polityczne w krajach Ameryki Łacińskiej; w 1997 r. mieliśmy kryzys finansowy w Azji, a w 1998 w Rosji; wreszcie nie tak dawno wybuchł wielki kryzys 2007 roku, tylko po to aby społeczeństwa i gospodarki świata zostały dotknięte następnym. Pytanie, które sobie zadają sobie badacze od wielu lat jest proste: co pomaga firmom przetrwać takie sztormy? Jak powinny żeglować, czyli co powinny robić, gdy normalne reguły gry przestają obowiązywać? A to jest właśnie sytuacja większości firm w Polsce w tej chwili.

Od marca trwają zakłócenia dostaw. Ruszyły w górę kursy walutowe. Spadła sprzedaż i zamówienia kwietniowe i majowe. Windykacja należności stała się trudniejsza, a dostawcy żądają przedpłat. W przedsiębiorstwach produkcyjnych ogranicza się produkcję, a świadczenie wielu usług nie jest możliwe. Blokada funkcjonowania szkół i przedszkoli nakłada dodatkowe obciążenia na wszystkich. Jedni pracownicy reagują przymusową rezygnacją z pracy, drudzy domagają się, aby nie przerywać pracy, bo mają dosyć siedzenia w domu. Będą zwiększać się napięcia społeczne.

Nikt ani pracowników, ani menedżerów nie przygotował do zarządzania w takich sytuacjach. Być może jest to sytuacja jedyna i nieporównywalna z niczym czego doświadczaliśmy – poza wojną. Nie potrafię odpowiedzieć na to pytanie, więc refleksję czy znane mi wyniki badań, oraz główne ustalenia teoretyczne będą pomocne, pozostawiam czytelnikom menedżerom.

Najpierw złe wieści lub przynajmniej – w mojej opinii – takie sobie. Zgodnie z badaniami nad losami firm w różnych kryzysach i w różnych krajach ogromne znaczenie dla dobrostanu przedsiębiorstw w takich sytuacjach ma otoczenie instytucjonalne, w którym działają. Jedna sprawa to co zrobią menedżerowie i pracownicy. To ważne, ale badania mówią jednoznacznie, że gdy wali się gospodarka, kluczowe znaczenie dla przetrwania firm ma stabilność i sposób funkcjonowania głównych struktur instytucjonalnych. Mówię głównie o funkcjonowaniu administracji państwowej, samorządowej, mediów, bankowości, systemu prawnego itd.

W dojrzałych otoczeniach instytucjonalnych w sytuacjach kryzysów państwo chroni i wspomaga swoje przedsiębiorstwa, sprawnie i transparentnie reguluje funkcjonowanie rynków produktów, usług pracy, pieniądza. Administracja jest życzliwa i jednoznaczna. Rozstrzygnięcia prawne nieprzypadkowe i szybkie. I w kryzysie wszystkie te cechy dojrzałych systemów instytucjonalnych ulegają wzmocnieniu, bo państwo musi przejąć część funkcji rynku i uspokoić system społeczny i ekonomiczny. Takie struktury instytucjonalne działają jak bufory i stabilizatory zmniejszające ogólną niepewność i pozwalające menedżerom skoncentrować się na swojej walce o przetrwanie na rynku.

Fundamentalny problem mają niedojrzałe otoczenia instytucjonalne. Jeśli rządzą kaprysy i konflikty polityków, system regulacji jest skomplikowany, zmienny i mało przejrzysty, system sądowy jest niezbyt wydolny, a administracja podejrzliwa, to dramat kryzysu ulega tylko wzmocnieniu. Nawet jeśli struktury instytucjonalne mają wtedy dobre intencje, to sposób w jaki działają – powolny, skomplikowany, nieprzejrzysty i czasami podejrzliwy – staje się gwoździem do trumny dla wielu przedsiębiorców.

Obawiam się, że tutaj będzie największy test tego kryzysu dla polskich struktur instytucjonalnych, które w dobrych czasach często utrudniały życie przedsiębiorcom, ale dało się z tym żyć. Nie można jednak z tym żyć w kryzysie. Jeśli przedsiębiorcy będą się bali skorzystać z pomocy przewidzianych w ustawach z racji kosztów ich wykorzystania, skomplikowanych narzędzi, ryzyka konsekwencji późniejszych kontroli, to pierwszy teoretyczny filar ich przetrwania po prostu znika. I są zdani tylko na swoje wybory i działania.

Drugi istotny aspekt przetrwania kryzysów, który bada teoria, to wybory menedżerskie. Generalnie z badań wynika, że firmy reagują na pięć sposobów. Pierwszy to stupor: nie robią nic, niczym królik zahipnotyzowany przez węża. Zdarzają się nam takie reakcje w życiu („to nie dzieje się naprawdę”), zdarzają się menedżerom w firmach. Jeśli trwają dłużej to efektem jest likwidacja firmy – jej bankructwo, sprzedaż aktywów lub całości. Każdy kryzys zbiera to żniwo.

Jeśli stupor trwa krótko, to wtedy firmy przechodzą do kolejnego wariantu reakcji: regresji.

Zaczynają ciąć koszty i redukować zakres działalności. Jest to najbardziej naturalna reakcja bo zapada się rynek – kasowane są zamówienia, niektórzy klienci nie odbierają lub nie mogą odebrać dostaw, wyparowuje popyt albo na całość albo część oferty. Zarządy rozpoczynają negocjacje w sprawie czynszów, negocjacje płacowe z pracownikami, zwalniają tych, których mogą lub odsyłają na urlopy, obniżają ceny lub tworzą inne zachęty do zakupów, zamrażają wszystkie nowe projekty, zmniejszają zakres działalności, tną koszty – od marketingu po inwestycje. Często to jest to niezbędne i pozwala ku (przyjemnemu) zdumieniu zarządu odkryć, że da się zrobić 90 proc. produkcji mając tylko 30 proc. pracowników w firmie. Ale po pierwsze, tak się nie da dłużej niż kilka miesięcy, a po drugie, badania pokazują, że oszczędności kosztowe nie zmniejszają ostatecznego ryzyka niepowodzenia, a tylko przesuwają je w czasie. Jeśli czas jest kluczową zmienną, to taka strategia ma sens. Jeśli jednak nie wiemy jak długo potrwa kryzys w otoczeniu, a firma nie może trwać w przetrwalnikowej wersji długo, to badania jednoznacznie pokazują, że regresja nie jest skutecznym rozwiązaniem.

Trzecią klasyczną strategią jest adaptacja. Firmy zaczynają szukać możliwości dostosowania się do nowego kontekstu rynkowego poprzez wykorzystanie swoich wolnych zasobów lub zmianę sposobu ich wykorzystywania. W teorii mamy na to określenie organizational slack, czyli rodzaj sadła organizacyjnego – wolne środki pieniężne, przestawne linie produkcyjne, na których można produkować nowy asortyment, wolne powierzchnie lub takie, które można inaczej wykorzystać, niedociążeni pracownicy, alianse z dostawcami i odbiorcami, które pozwalają na dostosowania, oraz skumulowana wiedza i doświadczenie w firmie.

Bardzo szybko zaadaptowała się np. Akademia L. Koźmińskiego, gdzie praktycznie nie przerwano nawet na moment zajęć dydaktycznych. Zmobilizowana administracja przestawiła pracowników dydaktycznych na platformę Teamsów, do której dowiązano studentów. Przeprowadzano codziennie kolejne szkolenie dla pracowników, udostępniono indywidualne konsultacje, dział IT pracował dzień i noc. Praktycznie w ciągu tygodnia ogromna uczelnia zaczęła funkcjonować zdalnie, a obecność personelu na terenie szkoły została ograniczona do minimum.

Warszawska firma Zielona Skrzynka przestawiła się z dystrybucji warzyw i owoców do szkół, przedszkoli i restauracji, na obsługę indywidualnych zamówień do domów. Kierowcy w maskach i rękawiczkach wzbudzają zaufanie, a oferta skrzynki warzywno-owocowej jest strzałem w punkt aktualnych oczekiwań rynkowych.

Bardziej skomplikowane i wielowymiarowa była adaptacja firmy Kantar prowadzącej badania rynkowe. Zanim jeszcze ogłoszono pandemię w Polsce rozpoczęła ona przygotowania systemu bezpieczeństwa pracy i świadczenia usług. Nominowano osoby odpowiedzialne za działania systemu i zapewniono ich ciągłą obecność w biurze. Ograniczono liczbę wejść i zbudowano strefy buforowe przy każdym wejściu z obligatoryjną dezynfekcją, maskami i rękawiczkami. Odizolowano recepcję. Ogłoszono poranną, „lunchową” i wieczorną dezynfekcję powierzchni poziomych, klamek, włączników, komputerów, telefonów, korespondencji oraz obligatoryjną dezynfekcję pracowników przechodzących pomiędzy departamentami biura.

W kolejnych krokach rozśrodkowano pracowników i przeprowadzono obowiązkowy, powszechny system szkolenia, którego celem było pokazanie, że w biurze można być równie bezpiecznym, jak w domu. W następnych dniach, już w momencie wybuchu pandemii, większość pracowników przeniesiono na platformę pracy zdalnej zapewniając im pomoc informatyczną w obsłudze oprogramowania do zdalnej pracy. Wdrożono informatyczny system nadzoru nad pracą o w domach i system informatycznego obiegu dokumentów i podpisów elektronicznych.

W ramach adaptacji usług przesunięto je na platformy digitalne, przeprowadzono kampanię reklamową „W Kantarze pracujemy jak zwykle”, mająca na celu uspokojenie klientów i przedstawienie organizacji, jako dobrze przygotowanej do pracy w warunkach kryzysowych. Przeprowadzono badania jak sobie radzą z pandemią podobne firmy poza granicami i rozpoczęto akwizycję zleceń w rosnących segmentach rynku (firmy digitalne, telewizja, gry komputerowe, telekomunikacja, transport do domu, farmacja etc. ) oferując zmodyfikowane lub dostosowane do aktualnej sytuacji usługi.

Warto podkreślić, że dobra adaptacja w czasach kryzysu jest tak jak w Kantarze systemowa. Nie chodzi o wykonanie takiego czy innego ruchu, ale o dostosowanie całego funkcjonowania firmy do nowych warunków rynkowych teraz i w przyszłości. A to wymaga staranności, systematyczności i uniwersalności dostosowania. I zgodnie z badaniami przynosi najlepsze rezultaty, bo takie firmy wychodzą z kryzysu nie tylko obronną ręką, ale z silniejszą marką i pozycją rynkową. Nie jest przykładowo oczywiste, że adaptacja taka jak przypadek Zielonej Skrzynki przetrwa kryzys. Najprawdopodobniej popyt na skrzynki warzyw i owoców spadnie na rynku indywidualnego konsumenta i firma znowu będzie musiała się dostosować, tym razem do normalności. Podobnie uruchamianie linii produkcyjnych w obszarze higieny (przyłbice, maski), diagnostyki, nowe rodzaje dystrybucji, modyfikacje produktów mają w dzisiejszych warunkach sens, ale stracą jak się skończy kryzys i trzeba będzie z nich zrezygnować. Pewnie nie będzie to trudne, ale każda adaptacja kosztuje i zakłóca funkcjonowanie firmy.

Czwartą typową strategią radzenia sobie z kryzysem są innowacje. Menedżerowie często próbują w czasach kryzysu stworzyć drogą eksperymentów coś nowego ze starego. Więc ruszają na nowe rynki, uruchamiają nowe produkty, przemodelowują firmę z na działanie online, czasami dokonują akwizycji bo aktywa tanieją, a menedżerowie zaczynają wierzyć, że jest to także czas niepowtarzalnych szans. Mają oczywiście rację, ale innowacyjne strategie wymagają motywacji, inwencji, kompetencji i najczęściej… dużo szczęścia i pieniędzy. W przypadku takiej strategii, jak mówią finansiści, „cash is not the king, cash is everything”. I dlatego jest to strategia bardzo wysokiego ryzyka. Jako teoretyk ją lubię, ale nie doradzam, bo badania mówią wyraźnie, że w większości przypadków kończy się niepowodzeniem.

Piąty wariant strategiczny to luksus. Dla niektórych firm (np. dostawcy mediów lub środków higieny) kryzys oznacza głównie szansę wzrostu sprzedaży, marż, wzmocnienie brandów, napływ kompetentnych pracowników – w sumie czas dobrobytu. Ale to jest oko cyklonu i te firmy powinny po prostu trochę zarefować swoje żagle i pędzić do przodu, pamiętając że ich sukces trwa równolegle do nieszczęścia innych. To dla nich złoty czas biznesowy, ale też czas pokazania społecznej odpowiedzialności i solidarności. Bo złoczyńców, którzy tylko wzbogacili się na pandemii, rynek zapamięta.

W sumie więc badania pokazują, że menu strategiczne w czasach kryzysu jest dla dramatycznej większości firm ograniczone i mało zachęcające. W warunkach tak skrajnej niepewności strategie regresywne, skoncentrowane na oszczędnościach nie zmniejszają istotnie ryzyka niepowodzeń. Strategie innowacyjne podwajają ryzyko, z wątpliwą obietnicą przechwycenia szans i zdobycia pozycji po kryzysie. Optymalnym wariantem jest hybrydowa strategia mądrej adaptacji, która zapewnia firmie wejście w nową normalność z poprawionym, dopracowanym modelem biznesowym i zespołem pracowników, który oddycha z ulgą, a nie rozgląda się kto jeszcze został na pokładzie.