Nauczę się teraz robić sushi

[b]Rz: Kto powinien zastąpić pana na stanowisku prezesa Banku BPH i jakimi cechami powinien się charakteryzować?[/b]

Józef Wancer: To trudne pytanie. Patrząc na moją współpracę z siedmioma strategicznymi inwestorami w instytucjach, w których pracowałem, w tym z czterema w Banku BPH, wydaje mi się, że powinna to być osoba, która przede wszystkim szybko i elastycznie reaguje na zmieniające się warunki rynkowe. Nie oznacza to, że taki menedżer nie powinien myśleć o banku w długofalowej perspektywie. Szkoła amerykańskiego biznesu jest w dużej mierze oparta na stałym i intensywnym monitorowaniu wyników.

[b]Czyli liczby, wyniki są w tym modelu bardzo istotne?[/b]

To musi być także osoba, która jest gotowa poświęcić dużo energii i czasu na zarządzanie instytucją na podstawie analiz wyników, liczb, raportów statystycznych. Dlatego moim następcą powinien być ktoś, kto w takim modelu dobrze się czuje. Bardzo ważną cechą jest odpowiednia inteligencja emocjonalna oraz umiejętność motywowania pracowników. Osoba ta powinna mieć także znaczące doświadczenie w consumer finance, jak również dobrą znajomość bankowości uniwersalnej. Może powinna to być kobieta. Sądzę, że w zarządach instytucji finansowych powinno być więcej kobiet.

[b]Będzie pan oceniał kandydatów na prezesa BPH?[/b]

To jest zadanie rady nadzorczej. Gdy zapowiedziałem, że przejdę na emeryturę, poproszono mnie, żebym pomógł w tym procesie.

[b]Jakie ma pan plany po odejściu z Banku BPH?[/b]

Nie zamierzam całkiem tracić kontaktu z biznesem, ale na pewno więcej czasu będę poświęcał własnym pasjom i rodzinie. Planuję podróżować, nauczyć się samodzielnie przygotowywać profesjonalne sushi oraz poznać tańce latynoamerykańskie.

[b]Wróćmy do oceny menedżerów. [/b]

Alicja Kornasiewicz zostanie prezesem Pekao. Pan zna ją bardzo dobrze, bo przez wiele lat była przewodniczącą rady nadzorczej BPH. Myśli pan, że ma tyle siły, żeby zmienić ten bank?

Pani Alicja jest znana jako osoba dynamiczna i skuteczna. Współpracowaliśmy ze sobą sześć lat i nie pamiętam momentu, żeby zrezygnowała z jakiegoś ważnego celu lub bała się trudności. Na pewno będziemy jeszcze dużo słyszeć o tym, co się dzieje w Pekao kierowanym przez panią Kornasiewicz. Ma niebywałą ambicję kreowania wartości dodanej zarządzanej instytucji. Uważa, że wartość ta powinna rosnąć z każdym rokiem. To jest bardzo duży plus.

[b]Alicja Kornasiewicz pracuje w Pekao, a Zbigniew Jagiełło w PKO BP. Oboje nie kierowali wcześniej bankiem uniwersalnym. Do tej pory rady nadzorcze dużych banków wybierały menedżerów, którzy wcześniej zasiadali w zarządach tych instytucji. Myśli pan, że będziemy mieli nowy trend, zwrot na rynku?[/b]

Nie, to po prostu wynik odpowiedzi na pytanie: kto w określonym momencie jest odpowiednią osobą, aby się podjąć danego zadania. Trudno znaleźć osobę, która spełnia wszystkie kryteria. W związku z tym rada nadzorcza musi zdecydować, które są ważniejsze. Liczy się przede wszystkim podejście merytoryczne do biznesu i znajomość rynku finansowego. Według mnie to normalne, że ktoś, kto był w bankowości inwestycyjnej, przejmuje rolę prezesa banku uniwersalnego. Ważne jest, żeby taka osoba rozumiała zasady działania świata finansowego, miała strategiczne podejście, wiedziała, gdzie są możliwości rozwoju, a w jakie obszary nie należy inwestować.

[b]Jaka jest pana opinia o dywizjonalizacji? Komisja Nadzoru Finansowego nie jest zachwycona, że ten model organizacji ma zostać wprowadzony w Pekao SA i że poszczególne piony banku będą raportować do centrali w Mediolanie.[/b]

Istnieją różne modele zarządzania instytucjami. Dla mnie istotne jest, na czym dany model ma polegać. Sposób zarządzania jest mocno powiązany z kulturą korporacyjną. Brak spójności między kulturą korporacyjną spółki matki i spółek córek może rodzić konflikty. Jeśli zatem wprowadza się nowy model zarządzania w spółce matce, to logika nakazuje zastosować go także w spółce córce. To gwarantuje spójność zarządzania.

[b]Ostatniego dnia grudnia 2009 r. doszło do fuzji prawnej BPH i GE Money Banku. Jak przebiega fuzja operacyjna?[/b]

Jesteśmy w trakcie fuzji operacyjnej, która powinna się zakończyć w tym roku. Większości zmian dokonamy do końca II kwartału tego roku. Niektóre sprawy mogą zostać zakończone w przyszłym roku, ale jest cała lista kwestii, z którymi już się uporaliśmy – na przykład ujednolicenie aktów prawnych, które wymagało przejrzenia ponad 3 tys. wewnętrznych dokumentów. To niebywała praca, której nie widać na zewnątrz banku. Bardzo istotne było też dla nas prowadzenie szkoleń dla tych pracowników, którzy są na pierwszej linii i mają bezpośredni kontakt z klientami. Mówię o szkoleniach dla 4 – 5 tys. osób.

[b]Dzięki fuzji z GE Money Bankiem BPH zakończył 2009 rok na plusie?[/b]

Tak, jak zapowiadaliśmy w ubiegłym roku, połączony bank będzie miał zysk.

[b]BPH nie jest już tak wyrazistym i agresywnym bankiem jak wcześniej. Po fuzji to się zmieni?[/b]

W czasie fuzji nie ma za dużo miejsca na fajerwerki. W dalszym ciągu jesteśmy bardzo ambitnym bankiem. Nasza pełna wyzwań strategia się nie zmienia. Plany dotyczące udziału banku w rynku, poziomu kredytów i depozytów, które ogłosiliśmy w połowie ubiegłego roku, są wciąż aktualne. Zmieniała się nasza taktyka, droga realizacji. Wymusiły to kryzys i trudności w sektorze bankowym. Na przykład, podobnie jak inni, zaostrzyliśmy kryteria przyznawania kredytów.

[b]W jaki sposób przeprowadzana fuzja wpływa na biznes? O ile ogranicza przychody banku?[/b]

Fuzja niewątpliwe rozprasza i w czasie okresu łączenia trzeba niekiedy „nacisnąć na hamulce”. W naszym przypadku mieliśmy jeszcze do czynienia z globalnym i regionalnym kryzysem. Mimo to bank unowocześnia swoją ofertę, wprowadzając nowe produkty. Warto wspomnieć chociażby o rachunku oszczędnościowym czy nowoczesnej bankowości transakcyjnej dla małych i średnich przedsiębiorstw.

[b]Koszty fuzji obciążą wynik banku za IV kwartał 2009 r. Jaka to suma?[/b]

Przed opublikowaniem wyników za IV kwartał nie mogę mówić o konkretnych kwotach. Ostatni etap przed fuzją, tak jak to zwykle bywa przy takich transakcjach, wiązał się z najwyższymi wydatkami. W IV kwartale ponieśliśmy dodatkowe znaczące koszty wynikające z rebrandingu, doradztwa prawnego i finansowego oraz szkoleń.

[ramka]20 lat w polskiej bankowości

[b]Ten, który stworzył potęgę BPH[/b]