Wchodzimy do Polski, żeby tu zostać

19 lutego Airbus Helicopters otwiera w Łodzi centrum badań i Rozwoju. Dlaczego zdecydowaliście się na wzmocnienie swojej obecności w Polsce, skoro wynik przetargu, w którym startujecie jest jeszcze nieznany?

Planowałem to od dawna. I jest to kolejny dowód, że robimy to, co zapowiadaliśmy. Od 7 lat współpracujemy z uczelniami łódzkimi skupiając się na bardzo innowacyjnych projektach, na przykład na najszybszym śmigłowcu świata x-Cubed, budowie jego napędu, oraz aerodynamice. Nasze doświadczenia były jak najlepsze i wysoko oceniamy umiejętności polskich kolegów. Odkryliśmy w Polsce eko-system niesłychanie korzystny dla rozwoju naszych projektów. Rok temu podjęliśmy decyzję, że chcemy w Łodzi mieć własną placówkę, żeby polscy inżynierowie pracowali już tylko dla nas. W ten sposób polskie R&D Airbus Helicopters stanie się naszym 4. centrum badawczo-rozwojowym po francuskim, hiszpańskim i niemieckim.

Zaczniemy od kilku projektów, tak żeby nie rozpraszać się na wielu kierunkach działalności, ale działalność łódzkiej placówki będzie szybko się rozwijała, bo znaleźliśmy tam wyjątkowych ludzi. 19 lutego ujawnimy jakie projekty będziemy tam prowadzić.

Komu łódzka placówka będzie bezpośrednio odpowiadać?

Szefowi R&D Airbus Helicopters.

Łatwo było w Polsce znaleźć odpowiednich ludzi?

Polska ma silną kulturę współpracy z przemysłem lotniczym. Ale zaczynaliśmy skromnie, współpracując z kilkoma ośrodkami, wreszcie trafiliśmy na Łódź i znaleźliśmy tam wszystko, co trzeba.

Czy jest to inwestycja długoterminowa? Czy zostanie utrzymana także wówczas, gdyby wynik przetargu na śmigłowce dla wojska okazał się dla was niekorzystny?

Te dwie sprawy nie mają ze sobą związku. Chcemy mieć centrum badań i rozwoju w Polsce, bo jest nam potrzebne. Z drugiej strony miałoby ono o wiele więcej pracy, gdybyśmy ten przetarg wygrali, bo nasi polscy pracownicy pomogliby nam we wdrożeniu budowy śmigłowca Caracal dla polskiej armii. Ale generalnie projekty badawczo — rozwojowe zawsze są wieloletnie. Dla AH nie miałoby sensu otwieranie centrum po to tylko, żeby je zamknąć po kilku miesiącach. To nielogiczne i nieekonomiczne.

Był pan bardzo zły, kiedy konkurencja Airbus Helicopters wymogła przesunięcie terminu rozstrzygnięcia przetargu?

Odpowiem tak: od samego początku bardzo uważnie słuchaliśmy tego, jakie są oczekiwania polskiej armii wobec śmigłowców, którymi ma latać w przyszłości. Skrupulatnie przestrzegaliśmy obowiązujących zasad gry i postaraliśmy się o przygotowanie najlepszej możliwej oferty. Naszą ofertę złożyliśmy w wyznaczonym terminie, a potem dostosowaliśmy się, kiedy został wyznaczony kolejny. To nie my próbujemy zmienić zasady.

Ale pytanie brzmiało: był pan bardzo zły?

W biznesie nie ma terminów zły, czy szczęśliwy. Trzeba postępować zgodnie z zasadami. To wszystko.

W ilu przetargach, jak ten w Polsce bierze teraz udział Airbus Helicopters?

Nie ma drugiego porównywalnego. Dla nas Polska, to nie tylko ten przetarg. Gdyby tak było do Warszawy nie jeździłbym ja, ale nasz dyrektor handlowy. I pewnie nie rozmawialibyśmy ze sobą tak często. Zgoda, prowadzimy kampanię handlową, ale Polska ma dla nas o wiele większe znaczenie, bo przetarg został ogłoszony w momencie, kiedy zastanawialiśmy się jak Airbus Helicopters będzie dalej rozwijał się w Europie. Wejście do Polski stwarza nam jedyną w swoim rodzaju możliwość włączenia waszego kraju do całej Grupy Airbusa. Podobne było z Hiszpanią 10 lat temu, gdzie mamy silnego partnera, mamy tam wszystko, co chcielibyśmy stworzyć w Polsce.

Zajęło nam sporo czasu, aby zorganizować spójną firmę działającą w 4 krajach — Francji, Hiszpanii, Niemczech i Wielkiej Brytanii, teraz potrzebujemy jeszcze Polski, ważnego, liczącego się w Europie kraju.

Co dla pana oznacza dzisiaj słabe euro?

Dla światowego biznesu są dzisiaj dwa czynniki determinujące działalność: spadające ceny ropy naftowej i sytuacja na rynkach walutowych — słabe euro i bardzo silne dwie waluty — dolar amerykański i frank szwajcarski. Ale w sytuacji, kiedy jesteśmy przede wszystkim eksporterem naszych produktów, niski kurs euro jest dla nas korzystny. Gdyby taki kurs utrzymał się jeszcze przez jakiś czas, byłoby to dla nas bardzo pozytywne. Tak jak negatywny był dla nas niski kurs waluty europejskiej, który utrzymywał się przez minioną dekadę.

Wspomniał pan o cenach ropy naftowej. Airbus Helicopters jest liczącym się dostawcą maszyn obsługujących platformy wiertnicze. Czy w sytuacji, kiedy koncerny naftowe tną inwestycje i zwalniają ludzi nie obawia się pan spadku zamówień?

Dzisiaj 15 proc. naszych przychodów daje współpraca z firmami energetycznymi. I nieco poniżej 30 proc. naszego „cywilnego" biznesu. Wszystkie śmigłowce, które dostarczyliśmy tej branży w pełni operują. Bo nawet jeśli ceny ropy poszły w dół, to wydobycie nie spadło. Cięcia, o których pani mówi, dotyczą przede wszystkim nowych projektów, gdzie wykorzystanie śmigłowców jest dość ograniczone. Widzimy także dążenia do ograniczania kosztów wydobycia. Dla nas, to szansa na wprowadzenie nowych technologii, które w efekcie obniżą koszty operacji tej branży. Ale nadal ludzie muszą latać na platformy. Oczywiście, jak jest to w biznesie, zawsze jest ryzyko pogorszenia sytuacji, ale na razie go nie odczuwamy.

Kiedy patrzy pan na globalny biznes: gdzie widzi pan silne jego punkty?

W długim okresie czasu, oczywiście najbardziej obiecującym rynkiem pozostają Chiny. Dzisiaj w tym kraju lata jedynie 450 cywilnych śmigłowców, podczas gdy w Europie jest ich 10 tys., a w USA — 12 tys. Więc chiński potencjał jest ogromny. Ale na to, żeby rzeczywiście stał się odczuwalny, potrzeba czasu.

Jeśli natomiast chodzi o maszyny dla wojska, to jeżeli nadal będziemy świadkami niestabilnej sytuacji, konfliktu między Rosją i Europą, i podobnymi sytuacjami w wielu miejscach na świecie, z pewnością rynek będzie potrzebował więcej śmigłowców. W Indiach wyraźnie widać, że atmosfera sprzyja dużym wojskowym inwestycjom. W tej chwili więc widzimy gdzieś spowolnienie, ale gdzie indziej zwiększenie popytu. Rok 2014 przyniósł nam niewielki spadek zamówień, ale widzimy wiele projektów wojskowych, które powinny zostać rozstrzygnięte w tym roku. Jaki będzie dla nas ich wynik? Trudno powiedzieć. Ale chciałbym już dzisiaj nazwać rok 2015 rokiem stabilizacji.

Czy jest jakiś wpływ na wasz biznes konfliktu rosyjsko-ukraińskiego?

Nie jest znaczący. Nie jesteśmy zaangażowani w wojskowe projekty w Rosji. Oczywiście rynek śmigłowców cywilnych jest dla nas interesujący, sprzedaliśmy tam kilka maszyn, ale wyraźnie widać spowolnienie. Atmosfera do inwestowania jest wyjątkowo niesprzyjająca. Mamy kilka projektów, które zostały wstrzymane. Jeden z naszych klientów wpadł w kłopoty finansowe, więc wspieramy go przesuwając datę dostarczenia maszyn. Zmienia się także sytuacja w Europie Zachodniej, która kiedyś była postrzegana jako miejsce bez konfliktów. Widać, że sytuacja w przyszłości może ulec zmianom. Wyraźnie widać presję ze strony resortów obrony przyspieszenia prowadzonych projektów. Widzimy także ze strony Polski nacisk na terminową dostawę maszyn, które są przedmiotem przetargu zorganizowanego przez siły zbrojne. Rozumiemy to doskonale.

Jednocześnie prowadzi pan transformację własnej firmy. Jak pan widzi Airbus Helicopters w przyszłości?

Kiedy rozmawiam z naszymi dostawcami, ale także z pracownikami przekonuję ich, że musimy wspólnie wywrzeć jak najlepsze wrażenie na klientach. Chcę, żeby AH zmienił się z firmy solidnej w wybitną. Tak, żeby inni traktowali nas jako punkt odniesienia. Jednocześnie widzę nas jako ważne przedsiębiorstwo przemysłowe, bo musimy pamiętać, że nasze początki wywodzą się z połączenia małych firm. Zgoda przyniosły one ze sobą rozwinięte technologie, ale wszystko zaczęło się od pracy uzdolnionych rzemieślników. Blisko współpracujemy z całym Airbusem, tak aby standaryzować wszystkie procesy.

Wróćmy na ziemię. Zatrudnia pan ludzi w wielu krajach, są różnice kulturowe, a do realizacji tego celu potrzeba panu jednolitego modelu?

W tej chwili mamy silne podstawy przemysłowe, dobrze zorganizowany, wręcz niezawodny system dostaw komponentów, skuteczny dział sprzedaży i dobrze wyszkolony dział serwisowania. Można nas porównać z koncernem samochodowym, który ma fabryki na całym świecie, ale wszędzie obowiązują te same normy i takie same praktyki. Mamy wspólną miarę dla wszystkich, jednakowy system do rozwiązywania problemu. Wyznaczyliśmy cele, które są wspólne dla całej firmy i mierzymy ich wykonanie codziennie, co tydzień, co miesiąc i oczywiście rokrocznie.

Jakie jest największe wyzwanie, kiedy zarządza się naprawdę międzynarodową firmą? Żeby wszyscy dążyli do tego samego celu i dobrze wiedzieli, czemu tak postępują. Czyli utrzymanie skutecznej komunikacji. Także przejrzystość wszystkiego, co robimy. Ale każdy człowiek przynosi ze sobą odmienny styl myślenia, nowe doświadczenia, umiejętności i możliwości.

Zdarza się, że odczuwa pan presję ze strony któregoś z krajów, gdzie AH jest firmą narodową?

Czuję przede wszystkim wsparcie.