Andrzej K. Koźmiński: Koniec strategii

Wobec gwałtownego i trudnego do przewidzenia biegu zdarzeń znaczenia nabiera zwinność i zaufanie. Pierwsze zapewnia High Speed Management, a drugie dojrzała demokracja rynkowa, która dopuszcza wielość form i rodzajów adaptacji. Nie ma tu miejsca dla tyranów.

W ostatnich kilkunastu latach weszliśmy w epokę niepewności określanej mianem „uogólnionej” lub „radykalnej”. Oznacza to, że w wielu obszarach kalkulacja ryzyka i prognozowanie scenariuszowe zawodzą. Źródłami tak rozumianej niepewności były i pozostają: pandemia, wojny, kataklizmy pogodowe, radykalne i nieoczekiwane zmiany polityczne w ważnych krajach (np. Stanach Zjednoczonych, Brazylii, Niemczech, Francji), rewolucja AI i inne zmiany technologiczne o fundamentalnych i trudnych do przewidzenia konsekwencjach.

W ekosystemie uogólnionej niepewności naczelnym imperatywem jest elastyczność i adaptacja do szybko zmieniających się i nieprzewidywalnych sytuacji, czyli zwinność. Zaś jedyną rozsądną strategią jest budowa i wzmacnianie takich zdolności na każdym poziomie – od zespołu pracowniczego po wymiar globalny.

Czytaj więcej

Opinie polityczno - społeczne

Estera Flieger: Na prawicy powódź zmiotła umiar i rozsądek. Kto zabierze politykom PiS telefony?

PiS lubi mówić o sobie jako sile państwowej i patriotycznej. Jednak fatalna kondycja partii Jarosława Kaczyńskiego w dobie powodzi pokazuje, że PiS musi totalnie upaść, a jego zaplecze wszystko stracić, jeśli propaństwowa prawica ma się w Polsce odrodzić. Z taką opozycją premier Donald Tusk może bez przeszkód budować swój wizerunek lidera na trudne czasy.

Na przeszkodzie temu z reguły stoją tradycyjne strategie w trakcie realizacji, z ich potężną siłą inercji. Wielkie długofalowe programy budowania konkretnych przewag na określonych rynkach trwają długo i drogo kosztują, a po zakończeniu mogą okazać się w części lub całości chybione, jak np. przeskalowane zdolności produkcyjne aut elektrycznych w Chinach. W miarę narastania niepewności adaptacja powinna być coraz szybsza, bo opóźnienia stają się coraz groźniejsze i coraz bardziej kosztowne. Potrzebna jest „rewolucja zwinnych”. Widać to wyraźnie, obserwując inwestycje i deinwestycje Warrena Buffetta w spółki technologiczne.

Upolitycznienie

Niezależnie od celowego odblokowywania już wdrażanych strategii, mają one często wewnętrzny gen samodestrukcji. Jest on osadzony w odmiennych interesach różnych interesariuszy.

Strategie formułowane na poziomie państwa odwołują się najczęściej do interesu ogólnospołecznego, czyli niczyjego. Silna stabilna struktura, taka jak służba cywilna, skutecznie broni tego interesu. Tam, gdzie jej nie ma lub jest sparaliżowana, każde wahnięcie polityczne unieważnia stare strategie i przynosi nowe, korzystne dla polityków aktualnie sprawujących władzę i popierających ich grup społecznych.

Kraje niestabilne politycznie i administracyjnie, w których obsada personalna ośrodków władzy zmienia się całkowicie po każdych wyborach, nie są więc w stanie realizować żadnych strategii ani długofalowych polityk.

Można i należy zastanawiać się nad przyczynami tak rozumianej „strategicznej impotencji”. Tkwią one w sferze polityki i etyki. Wygranie wyborów, nawet pozorowanych, wymaga wysiłku i mobilizacji olbrzymiej rzeszy aktywistów partyjnych. W dłuższym okresie oczekują oni jakiegoś wynagrodzenia w zamian za pracę i zaangażowanie. Jedyną zaś „walutą” władzy są stanowiska i atrakcyjne miejsca pracy. Dlatego by zwiększyć ten „fundusz płac”, trzeba wymieniać do spodu całą obsadę ministerstw, urzędów, władz samorządowych itp.

Szczególnie istotne są spółki Skarbu Państwa i firmy od niego zależne, łupem politycznym są tam nawet stanowiska wymagające wysokich kompetencji, co prowadzi do tragicznych niekiedy konsekwencji jak np. w kopalni Turów. Obdarowani myślą przede wszystkim, jeśli nie wyłącznie, o utrzymaniu się na swoich pozycjach i o maksymalizacji doraźnych korzyści. Wynagrodzenia uzyskiwane w ramach „partyjnej nomenklatury” wydają się z czasem coraz skromniejsze i trzeba znaleźć sposoby korygowania ich w górę. Otwierane są „szare” i „czarne” ścieżki materialnego awansu „swoich”. Rządy w różnych krajach stosują te praktyki w różnym stopniu. Istota sprawy pozostaje jednak ta sama: z taką „armią” żadnej strategii zrealizować się nie da i lepiej na poważnie nie próbować.

Ktoś mógłby zatem zapytać, co się zmieniło między udaną w sumie „Strategią dla Polski” lat 90. a tragikomicznym Polskim Ładem. Odpowiedź na to pytanie brzmi: „pojawiła się uogólniona niepewność”.

Prywatne interesy

Wydaje się, że w większym stopniu można zaufać samoczynnym, dostosowawczym mechanizmom rynkowym na poziomie przedsiębiorstw, gospodarstw domowych (np. fotowoltaika) i władz lokalnych. To klucz do względnego ekonomicznego sukcesu Polski w ostatnich latach, pomimo fatalnych rządów.

Jednak syndrom nieudanych strategii nie omija także sektora prywatnego, a zwłaszcza wielkich korporacji. Historia amerykańskiego biznesu od dziesięcioleci przynosi liczne przykłady konsekwentnej realizacji błędnych strategii, opartych na fałszywych przesłankach w takich firmach jak: Kodak, Motorola czy Bethlehem Steel Corporation. Z reguły prowadziło to do definitywnej utraty (nigdy nieodzyskanej) dominującej pozycji na rynku.

Najczęściej przyczyną było powiązanie osobistych interesów dostatecznie wpływowej grupy w kierownictwie firmy z błędną strategią, opartą na przestarzałych technologiach, jak wytop stali w wielkich piecach, analogowa fotografia czy konsumencka telefonia satelitarna. Potwierdza się sformułowane przez mnie prawo Koźmińskiego: „państwa i organizacje są głupie, bo ludzie są inteligentni”.

W okresie względnej stabilizacji były to jednak przypadki powszechnie oceniane jako ekstremalne i wiadomo, że w tych samych branżach i w podobnych sytuacjach można było takich katastrof unikać.

Szybkość i elastyczność

W warunkach radykalnej niepewności strategię zastępuje High Speed Management (HSM), czyli zarządzanie dynamiczne zdolne do nadążania za zmianami i do szybkiej, płynnej adaptacji. Istotą HSM jest kompleksowe wykorzystanie gromadzonej w organizacji wiedzy niezależnie od organizacyjnych „przegródek” i funkcjonalnych silosów oraz konfrontowanie jej w czasie rzeczywistym z wiedzą o zmianach w otoczeniu.

Chodzi więc o inteligencję organizacyjną, w jakimś sensie podobną do sztucznej inteligencji, bo opartą na prowadzonej w czasie rzeczywistym analizie zbiorów danych o nieznanej dotąd wielkości i strukturze. Analiza i synteza dokonują się jednocześnie i to nie w sztabach, ale w całym systemie. Efektem jest ciągłe pozbywanie się głupoty w procesie uczenia się szybkości i elastyczności.

Otoczenie biznesu

Zarówno gospodarka, jak i biznes są dziś nasycone polityką znacznie bardziej niż kiedyś. Jeszcze niedawno, w latach 90., w czasach wzbierającej fali globalizacji, w obszarze wolnego świata, pod ochroną Pax Americana, wybory polityczne były standardowe. Nie tylko na poziomie rządów, ale też społeczeństw i jednostek ludzkich, poddanych oddziaływaniu mainstreamowych mediów. Te przekazywały standardowe, rozsądne i niefałszywe treści, uznane wartości jedynie w kilku przewidywalnych politycznych odcieniach. W takim stabilnym otoczeniu można było budować długofalowe strategie uzyskiwania i utrzymywania przewag konkurencyjnych.

Obecnie ten polityczny monolit rozpadł się na bloki, ugrupowania i ruchy pozostające wobec siebie w stanie mniej lub bardziej otwartej wrogości, a niekiedy nawet wojny. Rządy dusz zaś sprawowane są przez media społecznościowe, gdzie najbardziej dzikie, irracjonalne i jawnie fałszywe poglądy zyskują niemałe grupy aktywnych zwolenników. Zarówno poglądy, jak ich zwolennicy zmieniają się szybciej niż moda. Wyobraźnia społeczna zerwała się z łańcucha racjonalności i realizmu.

Nie ma tu miejsca na długofalowe strategie. Trzeba reagować szybko i na bieżąco, minimalizując zagrożenia polityczne i korzystając z politycznego wsparcia, gdy pojawiają się szanse. A takie okazje pojawiają się coraz częściej i są coraz większe. Wynika to z zaostrzenia wrogich relacji między krajami i tworzonymi przez nie blokami, sojuszami, a na scenie wewnętrznej – między partiami i grupami politycznymi.

Czasy zwinnych

Konflikt rujnuje biernych, ale daje zarobić zwinnym. Charakterystycznych przykładów dostarczają relacje chińsko-amerykańskie w ostatnich latach, reakcje krajów europejskich na rosyjską napaść na Ukrainę czy sztandarowy program przebudowy amerykańskiego przemysłu IRA (Inflation Reduction Act) prezydenta Bidena. Rola polityki rośnie i będzie rosła. Czy nam się to podoba czy nie, ekonomia staje się coraz bardziej polityczna, a zarazem coraz bardziej emocjonalna.

W warunkach uogólnionej niepewności wszelkie strategie stają się wielce ryzykowne. Sekwencje działań muszą być rozwijane tak, by w każdej chwili można było je zmienić. Są więc układane w ramach skomplikowanych sieci powiązań. Struktury sieciowe pozwalają bowiem przenosić „klocki” z jednego miejsca na drugie i unikać kosztów niepodzielności wielkich, sztywnych projektów.

Zmiany technologii zaskakują nas coraz częściej, a dla opóźnionych są coraz bardziej dotkliwe. Sztuczną inteligencję można stosować wszędzie, bo na tym polega jej potencjalnie rewolucyjny wpływ na produktywność. Technologie, a zwłaszcza udział w ich tworzeniu i rozpowszechnianiu stają się podstawowym źródłem przewag konkurencyjnych i astronomicznych zysków. Strategiczne typowanie i rozwijanie wygrywających technologii jest śmiesznym anachronizmem, nie tylko w skali państwa, ale także firm.

Warunkiem sukcesu jest odpowiedni poziom nakładów na naukę i edukację utrzymywany przez dłuższy czas. To pozwala szybko uzyskać znaczący postęp w dziedzinie, która ujawni się jako kluczowa. Ronald Reagan jako gubernator Kalifornii podjął decyzję, że głównym źródłem przewagi konkurencyjnej tego stanu będą ośrodki akademickie i na początku urzędowania podwoił przeznaczony na to budżet. Podobną decyzję podjął twórca „rynkowych Chin” Deng Xiaoping i została ona podtrzymana przez wszystkich jego następców.

Budowanie kapitału ludzkiego to nie tylko łowienie talentów, ale przede wszystkim zapewnienie warunków pracy, rozwoju i finansowania badań wybitnym ekscentrykom, dziwakom i wszelkiego rodzaju nietuzinkowym jednostkom. To oni umożliwiają zdolność spontanicznego gromadzenia się kapitału intelektualnego tam, gdzie go w danym momencie potrzeba. W systemach autorytarnych, takich jak chiński czy rosyjski, obowiązuje zasada zero tolerancji dla indywidualistów, ekscentryków i osób etycznie wrażliwych. Także w biznesie biurokracje ich nie tolerują.

Zaufanie czy tyrania?

Społeczne zaplecze HSM to przede wszystkim akceptacja ośrodków władzy politycznej i menedżerskiej, które realizują procesy adaptacji do zmian. Takie ośrodki muszą cieszyć się zaufaniem do swojej uczciwości i uznaniem kompetencji.

Dlatego rynkowe demokracje lepiej sobie radzą w warunkach uogólnionej niepewności, gdyż dopuszczają wielość form i rodzajów adaptacji. Konkurencja zaś sprawia, że najbardziej skuteczne adaptacje wygrywają i rozpowszechniają się. Nie ma tu miejsca dla tyranów.