Koźmiński, Korzyński: Przywództwo skoncentrowane czy rozproszone

Problematyka przywództwa od lat fascynuje badaczy. W naukach społecznych i w praktyce zarządzania powstało wiele teorii i modeli przywództwa, takich jak np. „teoria wielkich ludzi”, „teorie sytuacyjne”, „behawioralne”, „transakcyjne”, „ograniczonego przywództwa” i inne.

Z oryginalną koncepcją „końca władzy” („the end of power”) wystąpił kilka lat temu jeden z najwybitniejszych współczesnych politologów Moisés Naím. Podobnie jak zwolennicy koncepcji „ograniczonego przywództwa” zwrócił uwagę na malejącą sprawczość i słabnącą władzę osób pełniących role przywódcze we wszelkiego rodzaju organizacjach – gospodarczych, politycznych, społecznych, państwowych, militarnych. Otwartym pozostawił pytanie, jak się zmieni w przyszłości i czym zostanie zastąpione tradycyjne przywództwo liberalno-demokratyczne? W zeszłym roku Naím udzielił odpowiedzi na to pytanie w kolejnej książce „Zemsta władzy”.

Wszechwładza

Władza, której zadaniem jest przywództwo, „mści się” za ograniczenie swojej sprawczości i możliwości sterowania zachowaniami ludzi, budując jednoznacznie podporządkowany sobie system autorytarny. Daje on złudzenie wszechwładzy i pełnej kontroli. System, którego podstawową racją bytu jest koncentracja przywództwa, nie jest jednak w stanie spełniać wielu funkcji w szerszym kontekście społeczno-ekonomicznym, takich jak zapewnienie dobrobytu, bezpieczeństwa, perspektyw na przyszłość, a przede wszystkim przewidywalności efektów działania. W odpowiedzi na te niezaspokojone potrzeby rodzą się różnego rodzaju ruchy i inicjatywy społeczne, które spontanicznie wyłaniają swoich przywódców.

Za „koniec władzy” odpowiada więc z jednej strony autorytaryzm, a z drugiej – rozproszenie przywództwa. Punktem wyjścia ewolucji systemu zarówno w jedną, jak i w drugą stronę jest kapitalizm z zestawem instytucji politycznych, stosunkowo bliski liberalnej demokracji.

Autorytaryzm

Drogą autorytarną zmierzają przywódcy takich wielkich i ważnych krajów, jak Rosja, Chiny, Indie i Turcja. Do niedawna można było uzupełnić tę listę o USA w okresie prezydentury Donalda Trumpa i Brazylię Jaira Bolsonaro. Zarówno w jednym, jak i w drugim kraju odejście od autorytaryzmu nie wydaje się całkowicie przesądzone. Przywódcy co najmniej dwóch krajów członkowskich Unii Europejskiej i wielu innych mniejszych i średnich państw także zaliczają się do tej autorytarnej „międzynarodówki”, która staje się „modna”.

Wszystkie przypadki autorytarnego przywództwa politycznego mają jednak, prócz historycznie i kulturowo uwarunkowanych cech specyficznych, szereg istotnych cech wspólnych. Wielu badaczy podejmowało więc próby budowy teoretycznych modeli współczesnego autorytaryzmu. Jedną z takich prób jest przedstawiona przez Naíma koncepcja 3P: populizmu, polaryzacji i postprawdy. Wyjaśnia ona w niemałym stopniu obserwowane obecnie przypadki rozpowszechniania się autorytarnego przywództwa politycznego.

Kapitalizm nadzoru

W świecie organizacji (firm i przedsiębiorstw, armii, administracji, a nawet NGO-sów) coraz intensywniejsze nasycenie przywództwa elementami autorytarnymi dokonuje się za pośrednictwem technologii, która zniewala człowieka, nie pozostawiając mu swobodnego wyboru. Shoshana Zuboff bardzo trafnie określa naszą epokę mianem „wieku kapitalizmu inwigilacji”. „Kapitaliści nadzoru” zarządzają wiedzą, gromadząc bezgranicznie rosnące jej zasoby i opracowując coraz doskonalsze algorytmy jej przetwarzania po to, by monetyzować przewagę uzyskaną w ten sposób.

Tak powstaje dziś autorytarne przywództwo w polityce, w pracy, w konsumpcji, w życiu. Tylko pozornie jest ono oparte na zasadzie dobrowolności. Przecież nikt nam nie każe posługiwać się technologią! Hipokryzja tego rodzaju stwierdzeń aż bije w oczy, bo przecież nikt nie może zrezygnować ze stosowania technologii, które zdominowały nasze codzienne życie.

W zarządzaniu można używać technologii tak w celu zniewolenia, jak i uwolnienia podwładnych. Z tej drugiej możliwości mało kto korzysta. Nikt nie wskazuje realnych alternatyw dla podwójnego życia świata organizacji, złożonego ze szlachetnej humanistycznej ideologii i autorytarnej władzy skoncentrowanej w nielicznych rękach cyberprzywódców głodnych władzy, prestiżu i materialnych korzyści. Zalążki takiej alternatywy znaleźć można w modelu „rozproszonego przywództwa” znacznie słabiej rozpoznanego niż skoncentrowane przywództwo autorytarne.

Niechciane przywództwo

Przywództwo rozproszone pojawia się najczęściej w sytuacjach zagrożeń bytu całej społeczności: epidemii, wojen, kryzysów itp. Archetypem tak rozumianego przywódcy jest dr Rieux, bohater powieści Alberta Camusa „Dżuma”. Cechami wyróżniającymi skromnego doktora jest gotowość do bezgranicznego i bezinteresownego poświęcenia na rzecz dobra wspólnego, gotowość do dzielenia się przywództwem z podobnie motywowanymi osobami.

Przywództwo rozproszone nie pochodzi z nominacji ani z wyborów, nie jest poprzedzone mozolnym wspinaniem się po „drabinach kariery”. Nie jest też przedmiotem pożądania, bo nie wiąże się z żadnymi przywilejami i korzyściami, wręcz przeciwnie – kojarzy się z obowiązkami przyjętymi na siebie dobrowolnie w imię zagrożonego dobra wspólnego. Nikt o takie przywództwo nie walczy, nie dąży do niego „po trupach”. Przeciwnie, dr Rieux i jemu podobni chętnie dzielą się swoim autorytetem i swoją odpowiedzialnością z innymi.

Obserwowaliśmy takie procesy, gdy po inwazji Rosji na Ukrainę pojawiły się spontanicznie dziesiątki, a może setki tysięcy przywódców organizujących pomoc dla uchodźców i walczącej Ukrainy. W miejsce bezlitosnej rywalizacji powstaje wówczas sieć przywódców współpracujących ze sobą i wymieniających się zadaniami. Gdy mija czas zagrożenia, przywództwo rozproszone w znacznej mierze „wygasa”, ustępując miejsca przywództwu autorytarnemu, osadzonemu w formalnych hierarchiach, choć część tej sieci rozproszonego przywództwa utrzymuje się dłużej.

Czy model rozproszonego przywództwa może znaleźć swoje praktyczne zastosowanie wyłącznie w nadzwyczajnych sytuacjach zagrożenia? Poszukując odpowiedzi na to pytanie, przeprowadziliśmy 32 pogłębione wywiady z szefami polskich start-upów technologicznych o wielkości zatrudnienia od kilku do kilkuset osób. Wybraliśmy osoby, które osiągnęły już pewien sukces jako przedsiębiorcy (np. zostały za takich uznane przez magazyn „Forbes”, Deloitte oraz Instytut Polska Przyszłości im. Stanisława Lema). Uderza ich młody wiek: średnio 33 lata. Można więc uznać, że reprezentują przyszłość polskiego biznesu. Znamienne są cechy badanej grupy, zasadniczo odmienne od dominującego dziś przywództwa autorytarnego.

Liderzy start-upów

W tej grupie podstawą przywództwa rozproszonego jest projekt biznesowy i – decydujące o jego sukcesie – konfiguracje aktywności, kompetencji i zasobów. Często jest to przywództwo „dzielone” w ramach kilkuosobowego kierownictwa. Różne osoby w zależności od kompetencji i sytuacji pełnią role przywódcze w odniesieniu do różnych obszarów działalności. Nie są one „przydzielane” na stałe, często następują zamiany.

Niekiedy pojawia się w takim zespole osoba dominująca, ale nie jest to regułą. Nikt zresztą o takie role nie zabiega, są one traktowane jako „zło konieczne”, m.in. dlatego, że nie wiążą się z nimi najwyżej cenione przez badanych nagrody: pieniądze (powiązane z sukcesem biznesowym), zabawa z technologią i rozwiązywanie problemów technicznych, prestiż w środowisku pasjonatów technologii. To podejście do przywództwa zmniejsza prawdopodobieństwo konfliktów w ekipach kierowniczych.

W start-upach panuje kult kompetencji i umiejętności rozwiązywania problemów. Formalne certyfikaty i dyplomy nie wystarczają. Kompetencje trzeba wykazać w praktyce. Króluje wielofunkcyjność i wielodyscyplinarność. Pełnieniu ról przywódczych z reguły towarzyszy jakaś rola funkcjonalna. Badani przywódcy z reguły pełnią skompilowane i zmienne role w jednej organizacji i często w kilku o podobnym charakterze.

Wiele osób odniosło sukces w przeszłości i dobrze sprzedało poprzednie firmy. Wszyscy akceptują wysokość podejmowanego ryzyka i silnego stresu łącznie z ryzykiem całkowitego niepowodzenia i bankructwa firmy. Niemal wszyscy starają się radzić sobie ze stresem przez sport i różne hobby, a także harmonijne życie rodzinne. W tym środowisku porażka nie jest traktowana jako stygmatyzująca, przeciwnie – stanowi rekomendację przy realizacji kolejnego projektu.