Reserved do pilnej poprawy

Rz: Co zaważyło o nagłym zamknięciu marki Tallinder, waszej pierwszej w segmencie premium?

Głównym problemem była zbyt niska sprzedaż. Widząc, że sklepy Tallindera wypracowywały tylko 300–350 zł w przeliczeniu na mkw., wiedzieliśmy, że to bardzo niesatysfakcjonujący nas poziom. Tym bardziej że nasze inne młode marki osiągają sprzedaż po 600 zł/mkw., zaś biznesplan dla Tallindera zakładał wartość rzędu 900 zł/mkw. Różnica była zbyt duża. Głównym powodem słabszej sprzedaży Tallindera była niska odwiedzalność jego salonów. Marka była mało znana i pomimo dobrze prezentujących się sklepów odnotowywały one niższą odwiedzalność w porównaniu z innymi brandami.

Jednak pierwszy sklep Tallindera działał dopiero od lutego, obecnie macie ich osiem, a marketing nie był też prowadzony na bardzo szeroką skalę. Nie było szansy poprawy?

Patrzyliśmy na nasze dwie inne marki, czyli powstałe w 2008 r. Mohito oraz uruchomione w 2013 r. Sinsay. Ta druga marka, oferująca przecież znacznie tańszą odzież, wystartowała ze średnią sprzedażą ponad 600 zł/mkw. Z kolei Mohito wystartowało z kwotą 550 zł i przez trzy lata podniosło średnią sprzedaż aż o połowę. Nie spotkaliśmy się jednak z przypadkiem, aby marka była w stanie zwiększyć sprzedaż trzykrotnie od poziomu debiutu. To był mocny sygnał, że z Tallinderem nie jest dobrze. Biorąc pod uwagę całościowy kontekst, w jakim jest nasza firma, zdecydowaliśmy o zamknięciu marki. Wyniki finansowe nie pozwalają nam na ponoszenie strat, jakie prawdopodobnie przynosiłby Tallinder. Potrzebujemy także wsparcia marki Reserved dobrymi projektantami, technologami odzieży i kupcami.

Czy przedstawione wcześniej szacunki to całość strat, jakie LPP poniesie po zamknięciu Tallindera?

Tak, być może będzie to nawet nieco mniej, niż wskazaliśmy w komunikacie, zgodnie z którym w tym roku spodziewamy się 20 mln zł straty operacyjnej Tallindera z działalności sklepów i działów produktowych. Dla porównania wcześniej oczekiwaliśmy tylko 1 mln zł straty operacyjnej Tallindera w tym roku. Kolejne 26 mln zł to wartość odpisu, jaki obciąży tegoroczne wyniki spółki, dotyczącego m.in. inwestycji w sklepy i część towaru.

Żałujecie, że nie wyszło? Nawet jeśli Tallinder notowałby lepszą od oczekiwań sprzedaż, i tak stanowiłby na razie kroplę w morzu 5,9 mld zł przychodów, jakie w tym roku cała spółka może zdaniem analityków wypracować.

Tak, żałujemy, że się nie udało. Koncept marki był z naszego punktu widzenia obiecujący, ponadto zależało nam na debiucie w nowym dla nas segmencie. Jednak w biznesie nie ma sentymentów, ten rok jest dla nas trudny ze względu na nie najlepszą sprzedaż Reserved i spadające marże, dlatego postanowiliśmy zrezygnować z Tallindera i postawić na wzmocnienie flagowej marki. Około 95 proc. kadr Tallindera, czyli ponad 60 osób, otrzymało od nas oferty dalszej pracy w firmie. Większość z nich zasiliła zespół Reserved.

Tallinder może trafić na sprzedaż?

Nie myśleliśmy o wystawieniu marki na sprzedaż, choć jeśli zjawiłby się chętny, zastanowilibyśmy się. Na razie jednak nie prowadzimy żadnych aktywnych działań.

W ofercie macie jeszcze flagową markę Reserved oraz droższą damską Mohito i młodzieżowe Cropp, House i Sinsay. Będziecie jeszcze chcieli kiedyś zaistnieć w segmencie premium, z Tallinderem lub inną marką?

Na razie zupełnie nie myślimy o ewentualnym przyszłym powrocie Tallindera, ten projekt trafia na razie na półkę, a jego pracownicy pracują nad rozwojem Reserved. Teraz nie myślimy o żadnej nowej marce. Na razie będziemy rozwijać się organicznie. Skupiamy się na poprawie w Reserved, na sklepach niemieckich i otwarciu w Londynie oraz na rozwoju e-commerce.

Kiedy wsparcie Reserved przyniesie efekty?

Właściwie od teraz. W poniedziałek rano, czyli pięć dni od informacji dotyczącej rezygnacji z Tallindera, projektanci tej marki zaczęli pracować na rzecz Reserved. Kończy się praca nad kolekcją naszego flagowego brandu na sezon wiosna–lato 2017. Pełny efekt działań widać będzie jednak w ofercie na jesień i zimę 2017. Nad tą kolekcją nasi ludzie pracować już będą z wykorzystaniem wszystkich zmian, które wdrażamy w zarządzaniu, przygotowywaniu produktu i logistyce.

Jak ocenia pan sierpień, kiedy przychody wprawdzie wzrosły o 15 proc., czyli szybciej od 12-proc. przyrostu powierzchni, ale marża spadła o 8 pkt proc.? Czego można się dalej spodziewać?

Sierpień był bardzo mocno wyprzedażowym miesiącem – działamy zgodnie z nową polityką polegającą na jak największej sprzedaży kolekcji w sklepach, tak aby nie przesuwać jej później z powrotem do magazynów i do outletów. Jest to najbardziej efektywne kosztowo rozwiązanie. W naszym biznesie bardzo ważne jest zarządzanie towarem w sposób, który gwarantuje jak najszybsze wycofanie „zamrożonej" w nim gotówki. Poza tym marże uzyskiwane w outletach są niższe niż w sklepach regularnych. Stąd tak duże przeceny w ramach akcji promocyjnych w sklepach i spadki marży w lipcu i sierpniu. Właściwie do trzeciego tygodnia tego drugiego miesiąca prowadziliśmy wyprzedaże. Liczymy na to, że w kolejnych miesiącach marża utrzymywać się będzie na poziomach podobnych jak rok temu.

CV

Przemysław Lutkiewicz jest absolwentem Wyższej Szkoły Morskiej w Gdyni i Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego. W LPP pracuje od 2008 r. Na początku ubiegłego roku awansował z funkcji dyrektora ds. controllingu na stanowisko wiceprezesa ds. finansowych.

Publicystyka Handel