Pandemia sprawiła, że rynek e-commerce wystrzelił, a wraz z nim popyt na usługi tzw. KEP (kurier, ekspres, paczka). Udział Poczty w rynku KEP jednak spada. Jak zamierzacie zahamować ten trend?

Poczta Polska (PP) od lat była przystosowana do logistyki listów, natomiast logistyka paczek wymaga istotnych zmian oraz inwestycji, które umożliwią dalszy rozwój i świadczenie usług na poziomie oczekiwanym przez klientów. Spółka zdecydowała o budowie własnej sieci 2 tys. automatów. Strategia zakłada również dalszy rozwój sieci punktów odbioru, także partnerskich. Dziś mamy ich 13,4 tys., zaś w obecnej perspektywie strategicznej zakładamy wzrost do 20 tys. Chcemy być najwygodniejszym dostawcą dla e-kupujących, którzy będą mogli zawsze liczyć na zlokalizowany w pobliżu punkt odbioru czy automat pocztowy lub po prostu doręczenie przez znanego im kuriera do ich domu. Podjęto też decyzję o zmianie usługi kurierskiej Pocztex, tak aby jako standard dla wszystkich przesyłek kupujący w e-sklepach otrzymywali zamówione produkty następnego dnia po ich wysłaniu z magazynu. W najbliższym czasie będziemy też wprowadzać nowe rozwiązania poprawiające wygodę z korzystania z naszych usług KEP, w tym np. dedykowaną aplikację mobilną, ale też cały szereg zmian operacyjnych oraz zwiększających wydajność naszej sieci logistycznej (chodzi o modernizacje i automatyzacje sortowni – red.). To wszystko jest podporządkowane wygodzie naszych klientów, bo to ich codzienne decyzje określają pozycję rynkową poszczególnych graczy.

W jaki sposób chcecie ograniczyć negatywny i nieunikniony spadek segmentu listów w strukturze przychodów?

PP, jak i inne poczty europejskie czeka długotrwały proces transformacji. Przed każdym operatorem stoi wyzwanie poszukiwania nowych źródeł przychodów, które zrekompensują straty na listach. Poczta Polska wykorzystuje sieć placówek pocztowych rozlokowanych na terenie całego kraju do świadczenia usług finansowych, administracyjnych czy handlu. Listy to główne, ale niejedyne źródło przychodów. Spółka od lat rozwija usługi kurierskie, logistyczne, finansowe czy tzw. direct mail, aby zrównoważyć spadki przychodów z tradycyjnej korespondencji. Nieuchronność zmniejszania się tradycyjnego biznesu listowego będzie wymagała z naszej strony zaangażowania w proces cyfryzacji, w tym realizacji roli Narodowego Operatora Cyfrowego oraz poprawę rentowności usługi powszechnej, głównie przez optymalizację procesów i kosztów.

Odpowiadając na to pytanie, musimy pamiętać, że dziś ok. 70 proc. przychodów Poczty Polskiej generują usługi świadczone na rynkach, co do których brak jest perspektywy rozwojowej albo mogą być wręcz uznane za rynki intensywnie się kurczące. Mam tu na myśli tradycyjne przesyłki listowe, przekazy pieniężne czy wpłaty gotówkowe. Jednocześnie czterokrotnie mniejszy przychód przynoszą dziś dla spółki usługi rynków rosnących i perspektywicznych – KEP, logistyka, usługi cyfrowe.

W obecnej perspektywie strategicznej do 2023 r.zakładamy, że te proporcje muszą ulec niemal odwróceniu. Oczywiście, dla spółki takiej jak Poczta, która od zawsze skupiona była przede wszystkim na swojej tradycyjnej domenie, to ogromne wyzwanie. To także konieczność zwiększenia poziomu inwestycji, dzięki którym będziemy w stanie sprostać wymogom konkurencyjnego rynku. Planujemy wydatkować na inwestycje 1,2 mld zł, osiągając poziom 5,8 proc. w relacji inwestycje–przychód.

Czy w kontekście poprawy rentowności usługi powszechnej PP zamierza ograniczać liczbę nierentownych placówek pocztowych?

Postępująca e-substytucja i cyfryzacja determinują rolę sieci placówek oraz sieci doręczeniowej Poczty. Celem strategicznym jest trwałe uzyskanie rentowności działalności na poziomach referencyjnych do innych operatorów pocztowych. Konsekwentnie będziemy poprawiać rentowność sieci m.in. przez rozwój działalności handloweji podniesienie poziomu merchandisingu czy szerszy zakres usług, traktując sieć nie tylko jako realizację obowiązku prawnego, ale także jako istotną przewagę konkurencyjną.

Zatem tak, chcemy ograniczać liczbę nierentownych placówek, ale nie chcę ograniczać liczby placówek w ogóle, bo nadal dostrzegamy ich potencjał biznesowy – tak jak na co dzień postrzegają pocztę klienci: jako nieodzowny element lokalnego krajobrazu i wygodne miejsce do załatwiania różnych spraw, od odbioru i nadawania przesyłek, po sprawy finansowe i urzędowe. Oczywiście, w przyszłości mogą się zmieniać lokalizacje i formaty placówek, np. pojawią się wyspy pocztowe w galeriach handlowych, jednak PP nie zamierza rezygnować z sieci stacjonarnej.

Redukujecie natomiast zatrudnienie. Najpierw w ramach PDO (program dobrowolnych odejść) do końca 2020 r. nastąpiło rozwiązanie umów o pracę na poziomie ok. 3 tys. etatów. Teraz ruszą zwolnienia grupowe.

Obserwujemy uważnie otoczenie rynkowe, w tym i niekorzystne warunki rynku pracy. Rynek pracownika i zakładana bardzo wysoka dynamika wzrostu płacy minimalnej będą wpływać na wzmocnienie priorytetów PP związanych z poprawą efektywności, przyspieszeniem automatyzacji i istotnych zmian technologicznych. Wpływ sytuacji związanej z pandemią tylko przejściowo zmniejsza siłę wpływu tego czynnika na działania spółki. Konsekwencją zmian struktury biznesu, m.in. spadków w listach, wzrostów w obszarze KEP i logistyki oraz transformacji cyfrowej i automatyzacji, są zmiany w strukturze i dopasowaniu skali zatrudnienia. W efekcie również zmniejszeniu udziału kosztów pracy w strukturze kosztów ogółem, podobnie jak w przypadku innych poczt europejskich. Rozpoczęliśmy procedurę zmierzającą do redukcji zatrudnienia o nie więcej niż 2 tys. osób. Plan ograniczenia liczby etatów, zawarty w dotychczas obowiązującej strategii Poczty, zakładał cięcia na poziomie kilkunastu tysięcy miejsc pracy. Strategia ta przyjęta była w styczniu ub.r., jeszcze przed epidemią.

Zaoferowaliśmy pracownikom PDO, który spotkał się z dużym zainteresowaniem.

A zwolnienia grupowe będą realizowane tylko w niezbędnym dla utrzymania stabilności finansowej zakresie. Także dzięki działaniom zaradczym podjętym w 2020 r., w tym realizacji PDO i wsparciu pozyskanemu z rządowej tarczy antykryzysowej, możliwe jest znaczne zmniejszenie liczby osób, które mogą być objęte zwolnieniami grupowymi. Jednak celem strategicznym spółki nie są zwolnienia pracowników. Zwolnienia grupowe to tylko jedno z działań, które kształtują zatrudnienie w Poczcie Polskiej, w sposób adekwatny do potrzeb biznesowych. Poziom zatrudnienia dostosowany do aktualnych potrzeb będzie też kształtowany z wykorzystaniem naturalnych ruchów kadrowych oraz rekrutacji wewnętrznych.

Tomasz Zdzikot prezesem Poczty Polskiej został w czerwcu ub.r. Do spółki przyszedł z resortu obrony narodowej, gdzie pełnił stanowisko sekretarza stanu. Radca prawny, absolwent Wydziału Prawa Uniwersytetu Kardynała S. Wyszyńskiego oraz studiów doktoranckich Instytutu Nauk Prawnych PAN. Ukończył m.in. studia podyplomowe cyberbezpieczeństwo w Akademii Marynarki Wojennej w Gdyni i zarządzanie w Administracji Publicznej w WSPiZ im. L. Koźmińskiego. Był pełnomocnikiem ministra obrony ds. bezpieczeństwa cyberprzestrzeni. Wieloletni samorządowiec.