Rozmowa z Janem Kuwlczykiem

Rz: Czy przekazanie dzieciom władzy w Kulczyk Investments (KI) oznacza gruntowną zmianę strategii firmy?

Jan Kulczyk:

Nie, a stopniowe włączanie moich dzieci w zarządzanie planowałem od dawna, bo od lat korzystam z ich wsparcia w kluczowych obszarach działania. W naszej rodzinie od pokoleń dzieci rozwijają to, co stworzyli rodzice. Dominika i Sebastian dorastali więc nie obok, ale razem z firmą. Nie wiąże się to ze zmianami własnościowymi. Nie zmienia się nasza strategia, struktura zarządzania ani styl działania. Chcemy być globalną firmą rodzinną rodem z Polski. Zmieni się natomiast prezes zarządu KI, którym od 1 stycznia 2014 roku będzie mój syn Sebastian, który de facto od 1 lipca już kieruje firmą. Nie mówimy o rewolucji, bo od dwóch lat jest członkiem zarządu odpowiedzialnym za globalne projekty surowcowe. Z kolei Dominika została powołana do rady nadzorczej, a docelowo będzie jej wiceprzewodniczącą. Liczę na jej doświadczenie i wiedzę z zakresu ochrony środowiska i odpowiedzialnego biznesu. Nie mam wątpliwości, że będziemy zgranym i skutecznym zespołem z rolą rozpisaną także dla mnie, bo przecież nie wybieram się na emeryturę. W dalszym ciągu będę się zajmować strategią rozwoju.

Czy profil firmy może się zmienić?

Nie, jak już wspomniałem, sektory, w których działamy, są na tyle atrakcyjne i perspektywiczne, że nie widzę potrzeby żadnych korekt. Zbudowaliśmy odpowiednie struktury zarządcze, kompetencje, mamy najlepszych ludzi w branży i partnerów. Będziemy natomiast jeszcze reorganizować i konsolidować niektóre aktywa. Na pierwszy ogień idzie energetyka.

A co z pozostałymi branżami?

W sektorze poszukiwawczym i wydobywczym również pracujemy nad docelowym modelem funkcjonowania tej pokaźnej już, globalnej grupy. KOV przejęło Winstar Resources, który w Tunezji wydobywa ropę naftową. W wyniku połączenia spółek powstał podmiot o kapitalizacji prawie miliarda złotych. Serinus Energy, bo to jego nowa nazwa, jest notowany na dwóch rynkach, czyli w Warszawie i Toronto. To dobra ilustracja, w jaki sposób budujemy wartość portfela, aktywnie szukając nowych firm i koncesji, kreśląc nowe scenariusze rozwoju oraz zwiększając produkcję, np. na Ukrainie ponad 7-krotnie, a w Nigerii ponad 3-krotnie.

Jaka będzie teraz pana rola, skoro syn już przejął władzę?

Jestem szefem rady nadzorczej. Bardzo wymagającym i aktywnym. Sebastian ma moje pełne wsparcie w rozwiązywaniu problemów natury strategicznej, które wymagają nieco większego doświadczenia. Na marginesie, w krajach afrykańskich czy w Azji bardzo ceni się firmy rodzinne, w których syn przejmuje operacyjne obowiązki, wspierany przez ojca w rozwoju firmy. To bardzo pomaga w prowadzeniu interesów w tamtych rejonach świata.

Jak pan ocenia 7 lat rozwoju holdingu pod rządami Dariusza Mioduskiego? W tym czasie KI stał się międzynarodowym graczem.

Kadencja i rola Dariusza Mioduskiego dobiegły końca. Restrukturyzacja i konsolidacja głównych aktywów grupy stała się faktem. Rozpoczynamy nowy etap. Liczę na to, że Sebastian, który w naturalny sposób odziedziczył rodzinny „gen przedsiębiorczości", znów uwolni potencjał gromadzony przez ponad 20 lat historii firmy.

Media wyceniają wartość pańskich firm na 12,5 mld zł. Trafnie?

Prezesem zarządu Kulczyk Investments od 1 stycznia 2014 roku będzie mój syn Sebastian

Wartość części projektów oszacowano w oparciu o wyceny początkowe, związane z momentem wejścia w inwestycje. Trudno przecież ocenić, ile są dzisiaj warte koncesje na złoża miedzi i złota w Afganistanie czy pokłady gazu na Ukrainie. W przypadku Ophir, naszego gazowego potentata, notowanego na rynku głównym londyńskiej giełdy, wycena jest łatwiejsza, bo to spółka publiczna. W Nigerii kluczem do takich szacunków jest wartość naszej inwestycji, czyli ponad 1 miliard złotych, a przecież wykonano tam od tego czasu bardzo dużo dobrej roboty.

Ma pan na oku projekty, z których pańskie firmy mogą wyjść?

To jest mój wielki problem, bo wbrew temu, co próbowano mi kiedyś przypisać, bardzo niechętnie rozstaję się ze swoimi projektami. Taką mam naturę, lubię inwestycje długofalowe. Z Kompanią Piwowarską czy Volkswagenem byliśmy związani ponad 20 lat. Dzisiaj takim aktywem jest Ophir. Niedawno część swoich udziałów tej spółki sprzedały Mittal Investments i Och Ziff. Ale ja uważam, że Ophir jest bardzo perspektywicznym aktywem. I nie jest to tylko moja opinia, ale także większości analityków i banków. Do tej pory moja cierpliwość była kluczem do sukcesu wielu projektów. W tym przypadku będzie podobnie.

Które przedsięwzięcia są dla pana najważniejsze?

W Polsce Autostrada Wielkopolska, nieruchomości i Polenergia. We współpracy z moim wspólnikiem, czyli Larrym Silversteinem, myślimy o rozszerzeniu działalności związanej z nieruchomościami komercyjnymi na całą Europę Środkową. Coraz więcej w naszym portfelu ważą przedsięwzięcia związane z ropą, gazem i minerałami. Z oczywistych powodów to projekty realizowane poza Polską. Bez wątpienia jednak moim oczkiem w głowie jest pakiet SAB Miller.

Czy nadal byłby pan zainteresowany udziałem w prywatyzacji sektora energetycznego?

Obawiam się, że rozmawiać na ten temat możemy jeszcze kilka lat. Nie mam natomiast wątpliwości, że sektor energetyczny trzeba konsolidować, i to w wymiarze transgranicznym. W Polsce 4–5 lokalnych państwowych koncernów nie jest w stanie podołać zobowiązaniom inwestycyjnym, które z jednej strony nakłada na nas Unia Europejska, a z drugiej wymusza świat, technologia i potrzeby rozwijającej się gospodarki. Nie chcę nikomu niczego sugerować, ale może warto podpatrywać, jak to robią najlepsi. Sektor energii w USA jest oparty na bardzo podobnej strukturze surowcowej, a cena prądu w USA jest prawie dwukrotnie niższa. W USA sektorem zarządzają rynek i przedsiębiorcy, a nie politycy, jako to się dzieje w Europie.

Rząd Donalda Tuska zawiódł pana, tak mało prywatyzując?

Poczucie zawodu wiąże się z wykreowanymi wcześniej nadziejami. Ja takich nie miałem. Nie jestem też odosobniony w poglądzie, że państwo jest złym zarządcą i właścicielem. A konkretnie patologicznym recydywistą, który od lat jedno mówi, a drugie robi, utrzymując swoje firmy w nierealnym świecie, który nie ma nic wspólnego z brutalną dla pozostałych rzeczywistością biznesową.

Pańska Polenergia ma kilka koncesji na farmy wiatrowe na lądzie i na morzu. Jaka może być wartość planowanych inwestycji?

Tylko w przypadku wiatraków na morzu mówimy o kwocie sięgającej nawet 36 mld zł. Dla Polski i dla Europy to dzisiaj kluczowe wyzwanie, by tak przemodelować system, żeby jedna trzecia docelowo zainstalowanych mocy odnawialnych miała ekonomiczną rację bytu.

Ale wejście w życie ustawy o OZE wciąż się przeciąga. Dlaczego?

Nie wiem. I dziwię się, że w dobie słabnącej gospodarki i braku na horyzoncie kolejnych, wielkich projektów infrastrukturalnych, które mogą pobudzić wzrost gospodarczy, ustawodawca tak długo się nad tym zastanawia. To przecież dziesiątki miliardów złotych inwestycji, potężne wpływy podatkowe, nowe miejsca pracy, zlecenia dla kilku sektorów przemysłu. Tym bardziej że nie brakuje prywatnego kapitału, który jest gotów zaangażować w ten sektor duże pieniądze. Nikt jednak tego nie zrobi, nie mając gwarancji, że zasady gry będą czytelne.

Czy Afryka ma być głównym miejscem działalności spółki joint venture założonej z Katarczykami? Mówimy o QKR.