W mediach trwa dyskusja o konsolidacji sektora energetycznego. Debata wywołuje zainteresowanie zarówno ekspertów ekonomicznych, jak i zwykłych Polaków.

Dostępna i tania energia odgrywa kluczową rolę w kształtowaniu konkurencyjności gospodarki, głównie ze względu na znaczenie w usługach i przemyśle. W przeciwieństwie do trendów na głównych rynkach europejskich, w Polsce w czasie ostatniej dekady zapotrzebowanie na energię elektryczną rosło. Aby zapewnić dostawy, zadbać o ochronę środowiska i utrzymać ceny na konkurencyjnym poziomie w UE, polski sektor energetyczny musi zniwelować aż 48-procentową różnicę w produktywności wobec Europy Zachodniej – wynika z raportu McKinsey „Polska 2025. Nowy motor wzrostu w Europie". Mądrze przeprowadzona konsolidacja, która wpisywałaby się w program reindustrializacji, pomogłaby osiągnąć te strategiczne cele. Warto na chłodno się zastanowić, w jakiej formie integracja ma sens i jakie efekty przyniesie.

Wyższe rachunki za prąd?

Główna obawa związana z konsolidacją dotyczy jej potencjalnego wpływu na wzrost cen dla odbiorców końcowych. Często pojawia się argument, że rachunki za prąd Kowalskiego wzrosną, bo „mniejsza konkurencja to wyższe ceny". W energetyce ta zasada nie działa jednak wprost. Porównajmy dwa rynki: Francję i Niemcy. Francuski jest silnie skoncentrowany z dominacją jednego podmiotu w wytwarzaniu energii, dystrybucji i sprzedaży. W Niemczech jest kilka dużych koncernów wytwórczych, setki firm dystrybucyjnych i wielu konkurujących sprzedawców. Teoretycznie ceny powinny być wyższe we Francji, ale jak podaje Eurostat, Herr Schmidt płaci za prąd 75–80 proc. więcej od Monsieur Martina. Dlaczego?

W uproszczeniu na „rachunek za prąd" składają się cztery grupy opłat. To koszt wyprodukowania energii, jej przesyłu i dystrybucji, koszt sprzedaży i obsługi klienta oraz podatki i opłaty (w tym dotacje do energii odnawialnej, koszt CO2, akcyza, VAT). Francja dzięki energii z generatorów nuklearnych ma niższy koszt wytworzenia (w uproszczeniu – inwestycje już się zamortyzowały), ale w Niemczech podatki i opłaty są dużo wyższe (m.in. efekt wsparcia odnawialnych źródeł energii). Koszty sprzedaży i obsługi klienta to, zależnie od kraju, 10–20 proc. rachunku za prąd. Podmioty konkurujące ze sobą w sprzedaży, dzięki większej efektywności mogą obniżyć marżę, ale tylko w tej niewielkiej części „rachunku za prąd".

Z tego porównania wynika, że z punktu widzenia Kowalskiego większe znaczenie od konkurencji w sprzedaży ma efektywne i niskokosztowe wytwarzanie, przesył i dystrybucja energii oraz niskie opłaty dodatkowe. To jednak nie oznacza, że konkurencja w sprzedaży jest niepotrzebna. Przeciwnie, wpływa na innowacje (np. zmienne taryfy), jakość i w ograniczonej części na cenę dla odbiorcy. Jednym słowem, sama w sobie nie jest gwarantem niskiej ceny i liczą się też inne elementy.

Skoro konkurencja w sprzedaży nie gwarantuje niskich cen, to może obniżki przyniesie konsolidacja? Oczywiście, także nie. System energetyczny to skomplikowany mechanizm realizujący politykę energetyczną państwa (z uwzględnieniem wymagań UE). Zawiera takie elementy, jak zakładany poziom bezpieczeństwa energetycznego, wynikającą z niego strukturę źródeł paliw w wytwarzaniu czy obciążenia podatkami i opłatami.

Strukturę branży w Polsce tworzy kilka średniej wielkości firm. I choć jesteśmy ósmą gospodarką UE pod względem realnego PKB, żadnej naszej firmy nie ma wśród 15 największych koncernów energetycznych w UE. Nawet w mniejszych Czechach czy Portugalii firmy energetyczne są większe od polskich.

Jednocześnie polskie grupy energetyczne stoją przed wieloma wyzwaniami. Większość bloków jest przestarzała: 62 proc. mocy wytwórczych ma ponad 30 lat. To oznacza pilną potrzebę modernizacji i inwestycje 10–12 mld euro do 2020 r.

Oprócz tego w Polsce niezbędna jest poprawa jakości dostaw energii elektrycznej, zarówno pod względem czasu potrzebnego na przyłączenie nowych odbiorców, jak i ciągłość dostaw. W naszym kraju odbiorcy są narażeni na łączne przerwy w dostawie energii sięgające średnio 325 minut rocznie (wskaźnik SAIDI w 2014 r.). Węgrzy – 230 minut, a Niemcy – tylko 30. Aby zniwelować tę różnicę, polscy operatorzy sieci planują zainwestować 8–10 mld euro do końca 2020 r.

Nakłady inwestycyjne w energetyce będą jeszcze rosnąć w kolejnych latach. Już obecnie wiele największych grup w Europie zmaga się ze zbyt wysokim poziomem zadłużenia, a więc wyzwaniem dla finansowania nowych inwestycji. Wynika to głównie z niskich cen energii na rynkach europejskich, ale także z braku mechanizmów wsparcia dla nowych inwestycji. Większa skala grup energetycznych w Polsce to wyższa zdolność finansowa i możliwości zarządzania ryzykiem.

Jak konsolidować

Podsumowując: zarówno z perspektywy Kowalskiego, wielkiego biznesu, jak i bezpieczeństwa energetycznego, są przesłanki do tego, by polski sektor energetyczny konsolidować. Pod jednym jednak warunkiem: ten skomplikowany proces musi zostać przeprowadzony w sposób przemyślany.

Choć fuzje na świecie to dziś chleb powszedni, z badań McKinsey wynika, że tylko w niespełna 30 proc. przypadków udaje się w pełni osiągnąć cele integracji. Analiza przejęć dokonywanych przez firmy z listy Fortune 500 wskazuje, że te, które miały dobrze przygotowany plan integracji, osiągały o ponad 10 pkt proc. lepsze wyniki (mierzone wzrostem wartości dla akcjonariuszy) od firm bez planu.

Integracja energetyki będzie bardziej skomplikowana niż podobne działania w innych branżach. Wyzwaniem jest wielkość sektora i jego różnorodność. Konieczne jest określenie z góry jasnego celu i efektów oczekiwanych synergii. Szybko trzeba ustalić docelową strukturę organizacyjną (brak pewności często prowadzi do utraty najlepszej kadry) oraz określić główne działania, które doprowadzą do zwiększenia wartości dla akcjonariuszy. To wszystko należy przekuć w szczegółowy program integracji, którego realizację powinno nadzorować specjalnie powołane do tego biuro.

Charakterystyka grup energetycznych w Polsce powoduje, że najważniejsze elementy integracji dotyczyć będą dystrybucji energii oraz działów sprzedaży i obsługi klienta. To właśnie w tych liniach biznesowych wielkości poszczególnych grup są najbardziej porównywalne, ale też najbardziej różnorodne (np. inne systemy IT). Istotne jest, że wiodącą rolę w konsolidacji danej linii biznesowej powinna pełnić jednostka z lepszymi praktykami zarządczymi i operacyjnymi.

Jednym z ważniejszych elementów skutecznej konsolidacji jest komunikacja z pracownikami, akcjonariuszami czy samorządami lokalnymi, które już teraz sygnalizują swoje wątpliwości. Polskie doświadczenia wskazują, że w okresie zmian własnościowych następuje eskalacja żądań pracowników. Przygotowanie planu z wyjaśnieniem podstawowych kwestii (np. co się zmieni i dlaczego? Czy zagrożone jest moje miejsce pracy?) może załagodzić potencjalne konflikty. Oczywiście, nawet najlepszy plan nie wystarczy. Kluczem będzie jego konsekwentne wdrażanie. W tak strategicznej branży jak energetyka o potknięciach nie ma mowy.

Marcin Purta jest partnerem w McKinsey & Company, szefem działu energetyki w Europie Środkowo- -Wschodniej. Tomasz Marciniak jest partnerem lokalnym w McKinsey & Company, ekspertem w zakresie energetyki i doradztwa transakcyjnego.