W środę odbyła się debata zorganizowana przez firmę Deloitte i redakcję „Rzeczpospolitej". W oparciu o wyniki badań Deloitte rozgorzała dyskusja na temat kompetencji oraz idealnej kompozycji rady nadzorczej.
Odpowiedzialność
Krzysztof Stupnicki, członek rady nadzorczej Best TFI, powiedział, że główną rolą rady nadzorczej jest kształtowanie takich relacji z zarządem, które pozwolą na budowanie coraz większej wartości spółki dla akcjonariuszy. Jego zdaniem głównym problemem rad w Polsce jest brak efektywnego nadzoru. – Rady często nie wspierają zarządu, ich członkowie nie mają odpowiedniego wykształcenia oraz są nisko wynagradzani – podsumował Stupnicki. Zaznaczył, że idealna rada nadzorcza powinna sprawować nadzór oraz wspierać zarząd w tych obszarach, w których nie ma on odpowiednich kompetencji. – Idealny członek rady musi mieć doświadczenie w zarządzaniu ludźmi i umiejętność podejmowania decyzji zespołowych – ocenił Stupnicki. Zwrócił uwagę na pozytywne trendy, takie jak zwiększenie odpowiedzialności finansowej członków rady, rosnące płace, a także poszerzająca się grupa kandydatów, którzy spełniają kryteria idealnego kandydata. Jego zdaniem nadmiar różnorodności w radzie uniemożliwia jej prawidłowe działanie. Inną opinię na ten temat wyraziła Agnieszka Słomka-Gołębiowska, niezależny członek rady nadzorczej mBanku. – Sprawne działanie rady zależy od kapitału społecznego, który wnoszą jej członkowie dzięki różnorodności poznawczej – tłumaczyła Słomka-Gołębiowska. Wyjaśniła, że tzw. kompetencje twarde, jak zawód czy wykształcenie, nie mają już tak dużego znaczenia. – Rada ma zupełnie inne funkcje niż zarząd, a różnorodność jej członków wnosi do spółki wartość dodaną. Najważniejsze są zdolności intelektualne, interpersonalne, umiejętność szybkiej oceny sytuacji, a także to, czy członek rzeczywiście chce być w radzie i czy podchodzi do tego zadania uczciwie.
Zakres obowiązków
– Kryteria, które powinni spełniać członkowie rady, są proste – mówił Andrzej Sołdek, członek CFA. Według niego kluczowy problem polega na tym, kto komponuje skład rady i jakie są wtedy motywacje akcjonariuszy. – W Polsce często jest tak, że w spółce jest dominujący akcjonariusz, któremu nie zawsze zależy na najlepszym składzie rady. Jako dowód może posłużyć fakt, że rzadko zgłaszają oni kandydatury członków z wyprzedzeniem.
Jak zauważył Sebastian Mikosz, prezes zarządu eSky.pl, rada powinna się skupiać tylko na funkcji nadzorczej. – Powinna wspierać zarząd swoją wiedzą, a nie wchodzić w jego kompetencje. Powinna też jak najlepiej oceniać strategię, a nie starać się ją zmieniać – zauważył Mikosz. Zwrócił uwagę, że członkowie rad nie ponoszą konsekwencji za decyzje zarządu.
Słomka-Gołębiowska zgodziła się, że rady powinny wspierać cele strategiczne, ale zaznaczyła, że różnorodność jest potrzebna, choć mniej wygodna dla zarządu. – Rada to miejsce ścierania się interesów, im większa różnorodność członków, tym większa szansa, że podjęte decyzje będą właściwe – oceniła Słomka-Gołębiowska.
