Wydaje się jednak, że nie powinno to być rozwiązanie powszechnie stosowane. Wymaga ono po stronie bezpośrednich przełożonych dużej wiedzy w zakresie zarządzania kadrami. W sytuacji przyjęcia takiego rozwiązania właściwym wydaje się wskazanie w zarządzeniu, że kryteria winny pozostawać w bezpośrednim związku z opisem stanowiska pracy i wykonywanymi na nim zadaniami. Ponadto powinny być one zatwierdzone przez kierownika jednostki, choć ustawa nie wprowadza obowiązku takiego rozwiązania.
Drugie z możliwych rozwiązań polega na przyjęciu kryteriów dodatkowych w zarządzeniu. Bezpośredni przełożony w takiej sytuacji dokonuje wyboru kryteriów oceny indywidualnie, ale z katalogu zawartego w załączniku do zarządzenia. Kryteria są więc stałe, a swoboda przełożonego polega wyłącznie na możliwości wyboru z ustalonej listy kryteriów.
Ostatnie z prezentowanych rozwiązań polega na unifikacji procedury oceny. Charakteryzuje się ono przyjęciem w zarządzeniu rozwiązania, zgodnie z którym kryteria dodatkowe są przypisane ściśle poszczególnym stanowiskom pracy i nie ulegają zmianie przy każdej ocenie, co nie oznacza, że nie można dokonywać ich korekty. Katalog stanowisk wraz z wykazem kryteriów powinien zawierać załącznik do zarządzenia.
[ramka][b]Ważne[/b]
W modelu tym kryteria są powiązane z opisami stanowisk pracy i kryteriami naboru na dane stanowisko. Powiązanie tych elementów ułatwia zarówno procedurę naboru, jak i ocenę pracowników. Przyjęcie takiego rozwiązania wymaga jasno sprecyzowanych oczekiwań co do umiejętności i predyspozycji pracowników na danych stanowiskach pracy. Jego zaletą jest stałość i obiektywizm. Nieważne bowiem, kto jest zatrudniony na danym stanowisku, musi on spełniać takie same kryteria.[/ramka]
W mojej ocenie rozwiązanie to jest najefektywniejsze i najlepsze z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzkimi. Jedyną wadą jest to, że jego wprowadzenie w początkowej fazie jest bardzo pracochłonne. Nie sprawdzi się również w małych urzędach, gdzie następują częste przesunięcia zadań między pracownikami, co wymagałoby częstego zmieniania kryteriów zawartych, a co za tym idzie, zarządzenia.
[ramka][b]Ważne[/b]
Kryteria służące do oceny pracownika:
- muszą być racjonalne i obiektywne,
- nie powinny być nadmierne,
- powinny pozostawać w bezpośrednim związku z opisem stanowiska pracy, na którym są wprowadzone,
- powinny być jasne i zrozumiałe dla pracownika i w razie potrzeby mu wyjaśnione,
- ich ilość nie musi być stała i może wzrastać w zależności od komplikacji zadań wykonywanych na określonym stanowisku pracy; im większa liczba kryteriów, tym trudniejsze zadanie przed oceniającym.[/ramka]
Dla efektywnego procesu ocen warto także wskazać na inne aspekty poprawy efektywności ocen, jakie mogą być wprowadzone w zarządzeniu. Warto je wymienić przynajmniej skrótowo. Na efektywność procesu ocen ma wpływ m.in.:
- przeprowadzenie rozmowy jako obligatoryjnego elementu rozpoczynającego proces oceny, w której bezpośredni przełożony omawiałby kryteria oceny, wskazując na słabe i dobre strony pracownika; w ramach takiej rozmowy powinny zostać określone działania zmierzające do poprawy jakości jego pracy;
- przeprowadzenie rozmowy jako elementu kończącego proces oceny, w której bezpośredni przełożony omawiałby dokonaną przez siebie ocenę pracownika, wskazując na słabe i dobre jego strony; rozmowa taka zgodnie z zarządzeniem może być przeprowadzona przed sporządzeniem oceny na piśmie; powinna służyć wypracowaniu wspólnych wniosków oraz ew. systemu naprawczego, w tym m.in. ew. programu szkoleń dla pracownika; powinna dawać również możliwość odniesienia się przez pracownika do dokonanej oceny i przedstawienia przez pracownika swoich racji;
- możliwość odwołania się od dokonanej oceny;
- nadzór kierownika jednostki nad bezpośrednimi przełożonymi w zakresie procesu oceny, połączenie systemu ocen z systemem awansowania i nagradzania.
[ramka][b]Ważne[/b]
Poza rozwiązaniami związanymi z racjonalizacją procesu ocen poprzez właściwe przygotowanie zarządzenia, trzeba także zastanowić się nad ewentualnym ich powiązaniem z awansowaniem pracownika. Nie chodzi o to, aby tworzyć sztywny system, zgodnie z którym brak określonej oceny, np. bardzo dobrej, uniemożliwia awans pracownika.
Jednakże decyzja o awansie powinna zawsze zapadać po zapoznaniu się z oceną lub ocenami pracownika.[/ramka]
[srodtytul]Nagrody i awanse[/srodtytul]
Warto również połączyć system ocen z nagradzaniem i premiowaniem pracowników. Przy- jęte rozwiązanie zależy oczywiście od posiadanych środków na wynagrodzenia. W regulaminie wynagradzania możliwość przyznania nagrody uznaniowej dla pracowników można uzależnić od wyników oceny. Można także wprowadzić zapis, zgodnie z którym pracownik oceniony dostatecznie nie ma prawa do premii lub premii i nagród np. przez okres jednego roku. W ten sposób mierne efekty pracy miałyby realny wpływ na sytuację finansową pracownika.
[i]Autorka jest doktorem nauk prawnych, adiunktem na Wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie[/i]
