Selena działa w skali globalnej. Jak wygląda zarządzanie finansami w takiej strukturze?

Jesteśmy obecni na niemal 100 rynkach, mamy jednostki handlowe w 19 krajach, a 80 proc. obrotów generujemy poza Polską. To oznacza konieczność świadomego i ustrukturyzowanego zarządzania finansami.

Jakie ryzyka są dziś najważniejsze?

W obszarze walut mamy trzy typy ryzyka. Pierwszy to transakcyjne – zmiana kursu między zawarciem a realizacją kontraktu. Drugi to ryzyko konsolidacyjne, gdy wyniki zagranicznych spółek przeliczamy na walutę raportową. Trzeci to ryzyko ekonomiczne – długofalowy wpływ kursów na naszą konkurencyjność. Takimi ryzykami nie zarządza się ad hoc. Trzeba jasno zdefiniować odpowiedzialność, procedury i poziom akceptowalnego ryzyka.

Centralizacja czy decentralizacja finansów?

Najlepsza jest hybryda. Zarządzanie ryzykiem kursowym, płynnością, relacje z bankami czy system raportowania powinny być scentralizowane. Ale jeśli chcemy wygrywać lokalnie, finanse muszą być blisko biznesu. Dlatego stawiamy na finance business partnerów – ludzi wspierających operacje na miejscu i reagujących na zmiany regulacyjne.

Czy taka obecność pomaga np. w przejęciach?

Zdecydowanie. Wiele rozmów zaczyna się od relacji. Będąc obecnym lokalnie, łatwiej dostrzec okazje. W ostatnich miesiącach dokonaliśmy kilku akwizycji. To dowód, że polska spółka może rozwijać się globalnie także przez przejęcia.

Jak zmieniła się przez ostatnie lata rola CFO?

To już nie tylko strażnik budżetu. Oczekuje się od nas współtworzenia wartości i udziału w dyskusji strategicznej. Czasem trzeba powiedzieć „nie”, jeśli zwrot nie uzasadnia poziomu ryzyka. CFO powinien patrzeć na to, czy działania będą kreowały wartość w długim okresie.

Jak finansować innowacje w branży chemii budowlanej?

Trzeba patrzeć portfelowo i średnio- lub długoterminowo. Jeśli oczekujemy, że każdy projekt przyniesie gwarantowany zwrot, innowacje będą bardzo małe. Finansowanie powinno być etapowe, oparte na realizacji kolejnych kamieni milowych. Część projektów się nie powiedzie, ale jeden może być przełomowy i utrzymać pozycję lidera.

Jakie są dziś największe wyzwania?

To balansowanie między krótkim a długim okresem. Jako spółka giełdowa musimy „dowozić wyniki, ale równocześnie inwestować w przyszłość. Wyzwaniem jest też szybkie dostosowywanie systemów raportowania do zmieniającego się otoczenia.

Jakiego zespołu potrzebuje dziś CFO?

Z jednej strony ekspertów w swoich dziedzinach, np. w obszarze treasury. Z drugiej – ludzi interdyscyplinarnych, którzy potrafią przeskakiwać między tematami i rozumieją biznes. Struktury nie są już stałe na lata – potrzebna jest elastyczność.

A jak podchodzicie do sztucznej inteligencji i raportowania niefinansowego?

W przypadku AI zaczęliśmy od polityk i określenia granic – to nie tylko szanse, ale i ryzyka. Realizujemy pierwsze projekty automatyzacyjne. Raportowanie niefinansowe traktujemy jak inwestycję. Musi być tej samej jakości co finansowe. To proces, który będzie się doskonalił z roku na rok.

Co dla Seleny będzie najważniejsze w najbliższym czasie?

Integracja przejętych spółek oraz skuteczne wdrażanie innowacji. To klucz do utrzymania pozycji lidera w wymagającym otoczeniu rynkowym.