Materiał powstał we współpracy z PKO BP

Z jednej strony mówimy o firmach, które stanowią ponad 70 proc. wszystkich przedsiębiorstw w kraju i odpowiadają za znaczną część miejsc pracy w sektorze prywatnym. Z drugiej: za każdą z nich stoją konkretne rodziny, nestorzy i sukcesorzy, którzy muszą odpowiedzieć sobie na bardzo osobiste pytanie: kto i w jaki sposób przejmie stery oraz majątek, który często jest dorobkiem całego życia? Na to pytanie próbuje też odpowiedzieć raport „Firmy rodzinne w Polsce 2025 – Między tradycją a przyszłością”, przygotowany przez Mariański Group na podstawie ogólnopolskich badań firm rodzinnych. Partnerem strategicznym raportu jest PKO Bank Polski, który wspiera prywatnych właścicieli biznesów rodzinnych różnej skali w zarządzaniu majątkiem i planowaniu sukcesji. Są to zarówno mniejsze przedsiębiorstwa, jak i większe podmioty.

Raport przypomina, że firmy rodzinne to coś znacznie więcej niż rodzinny interes. To one zapewniają stabilność zatrudnienia, rozwój lokalnych społeczności i długofalową wartość ekonomiczną.  Struktura pokoleniowa pokazuje jednak, jak bardzo jesteśmy dopiero na początku drogi, jeśli chodzi o przekazywanie majątku kolejnym generacjom. Ponad połowa polskich firm rodzinnych, a dokładnie 50,6 procent jest nadal zarządzana przez pierwsze pokolenie, 34,4 procent przez drugie, 10,8 procent przez trzecie, a jedynie 4,2 procent. przez czwarte lub dalsze.  W praktyce oznacza to, że wciąż to założyciele, czyli osoby, które startowały w latach 90. lub na początku XXI wieku są głównymi decydentami. W wielu rodzinach dzieci już pracują w biznesie, ale formalne przekazanie sterów jeszcze nie nastąpiło. Pytanie brzmi więc nie tyle czy dojdzie do sukcesji, ale jak i kiedy?

Główne wnioski z raportu dotyczą gotowości rodzin do uporządkowanego przekazania majątku. Dane wskazują, że tylko ok. 15 procent firm ma sformalizowany plan sukcesji. Około 30 procent przyznaje, że nie ma żadnego planu. 37 procent nie wskazało następcy i nikt nie jest oficjalnie wyznaczony do przejęcia firmy. Aż  71 proc. właścicieli to osoby, które same założyły firmę i nadal nią zarządzają.

Badania pokazują, że to nie brak świadomości, lecz przede wszystkim emocje powodują odkładanie decyzji. Wśród najważniejszych barier właściciele wymieniają: lęk przed utratą kontroli nad firmą i majątkiem, trudność w wyobrażeniu sobie życia po oddaniu sterów, obawy o przygotowanie i kompetencje następców, różnice w stylu zarządzania między pokoleniami. Nieprzypadkowo w wielu domach rozmowa o przyszłości kończy się zdaniem w stylu: „Jakoś to będzie”. Raport sugeruje jednak, że w kontekście dużego majątku rodzinnego i kilkudziesięciu miejsc pracy „jakoś” staje się dość  ryzykownym scenariuszem, zwłaszcza gdy weźmiemy pod uwagę możliwe spory spadkowe czy chaos decyzyjny. Z badań wynika, że największe zagrożenia dla długowieczności majątku rodzinnego nie zaczynają się w bilansach, ale przy rodzinnym stole. I tak 18 procent firm przyznaje, że doświadcza konfliktów rodzinnych związanych z prowadzeniem biznesu. W modelu jednoosobowego przywództwa funkcjonuje 36 procent: najważniejsze decyzje podejmuje tu sam nestor. Taki model był siłą w pierwszych latach działalności: szybkie decyzje, osobiste relacje, pełna kontrola. W dojrzałych firmach, przy większej skali biznesu i majątku, coraz częściej zmienia się on jednak w źródło napięć.

Autorzy raportu piszą o cichych kryzysach: wypaleniu właściciela, odwlekaniu trudnych decyzji, braku zaufania między członkami rodziny, niejasnych rolach. Te zjawiska trudno pokazać w tabelach, ale to właśnie one w ogromnym stopniu decydują o tym, czy majątek da się mądrze przekazać kolejnym pokoleniom.  Jednocześnie widać pozytywny trend. Tam, gdzie rodzina doświadczyła kryzysów, na przykład problemów z płynnością czy konfliktem wspólników, to częściej wprowadzane są: formalne zasady ładu rodzinnego, procesowe podejście do decyzji, systemy oparte na danych jak controlling, raportowanie, oraz świadome korzystanie z zewnętrznego doradztwa prawnego, podatkowego i finansowego. W wielu rodzinach to właśnie następcy, dzieci i wnuki założycieli, są inicjatorami tych zmian. To oni częściej postulują spisanie zasad, powołanie rady rodzinnej czy przygotowanie planu sukcesji.

Raport podkreśla, że fundacja rodzinna nie jest pierwszym ani ostatnim krokiem w budowie firmy wielopokoleniowej. Zaczyna się od czegoś bardziej podstawowego: dobrego, uzgodnionego kontraktu rodzinnego, czyli rozmowy o wartościach, rolach, zasadach wejścia i wyjścia z biznesu. Dopiero na tej bazie fundacja rodzinna może stać się narzędziem, które porządkuje ład właścicielski i pozwala spokojnie przeprowadzić transfer międzypokoleniowy. W ciągu dwóch lat powstało już ponad 2900 fundacji rodzinnych, a kolejne około 2000 wniosków czeka na rejestrację. To pokazuje skalę potrzeby uporządkowania majątku i budowy ładu pokoleniowego – nie tylko w samej firmie, ale w całej rodzinie.  Czym jest fundacja rodzinna w praktyce? Zgodnie z polskimi przepisami jest to podmiot posiadający osobowość prawną, którego celem jest ochrona, gromadzenie i zarządzanie majątkiem w interesie beneficjentów. Fundacja rodzinna ma za zadanie ochronę i pomnażanie majątku rodziny oraz wypłatę świadczeń na rzecz beneficjentów. Jest to prawne, ustrukturyzowane narzędzie, które pozwala zarządzić majątkiem rodziny w taki sposób, aby zapewnić jego trwałość i bezpieczeństwo w długim horyzoncie. Fundacja może między innymi: posiadać udziały w spółkach, wynajmować majątek, udzielać pożyczek spółkom z grupy, wypłacać świadczenia na rzecz wskazanych beneficjentów. Nie odpowiada przy tym za zobowiązania fundatora powstałe po jej założeniu, co pomaga oddzielić ryzyka biznesowe od majątku rodzinnego.

Po śmierci fundatora, co do zasady, w typowo konstruowanych fundacjach rodzinnych, majątek wniesiony do fundacji nie jest dzielony między spadkobierców, lecz zostaje w fundacji, która nim zarządza i wypłaca świadczenia zgodnie ze statutem. To pozwala uniknąć rozdrobnienia udziałów, paraliżu decyzyjnego czy sporów spadkowych; oczywiście pod warunkiem, że statut fundacji i zasady jej ewentualnej likwidacji zostały dobrze zaprojektowane. Raport podkreśla, że właśnie połączenie: uzgodnionego ładu rodzinnego, dobrze przemyślanej fundacji rodzinnej, oraz świadomej współpracy z doradcami daje rodzinom największą szansę na spokojny transfer majątku między pokoleniami.

Dla wielu właścicieli firm rodzinnych znaczenie ma nie tylko to, kto przejmie biznes. Liczy się też, jaką historię pozostawi po sobie rodzina. Z raportu wynika, że 52 proc. przedsiębiorców angażuje się lub planuje angażować w działania społeczne: od edukacji i kultury, przez zdrowie, po ekologię. Filantropia staje się naturalnym elementem tożsamości rodzin biznesowych, a nie tylko jednym z projektów wizerunkowych. I w ten trend świetnie się wpisuje fundacja rodzinna. Pozwala zapisać cele społeczne w statucie, w taki sposób, żeby były realizowane także po odejściu nestora. Wspiera ważne dla rodziny obszary, jak na przykład edukację dzieci, lokalną kulturę czy zdrowie. Włącza też młodsze pokolenia w odpowiedzialne zarządzanie majątkiem i działalnością filantropijną. I właśnie tu pojawia się przestrzeń dla wyspecjalizowanego doradztwa, również bankowego, w obszarze ESG, filantropii i inwestycji odpowiedzialnych społecznie. Bank w tym sensie nie będzie tylko dostawcą finansowych produktów, ale i rodzinnym partnerem. Zresztą raport wyraźnie pokazuje, że właściciele firm rodzinnych oczekują od instytucji finansowych czegoś więcej niż standardowych produktów. 61 procent badanych regularnie korzysta z usług bankowych i doradczych, ale tylko 27 proc. uważa, że są one w pełni dopasowane do ich potrzeb. Wśród najważniejszych oczekiwań wymienia się po pierwsze finansowanie inwestycji rozwojowych – 46 procent. 32 procent oczekuje wsparcia procesów sukcesyjnych i tworzenia fundacji rodzinnej, a 28 procent doradztwa w zakresie family office i zarządzania majątkiem.

Bankowość Prywatna PKO Banku Polskiego w jednoznaczny sposób opisuje swoją rolę: towarzyszyć właścicielom i sukcesorom w podejmowaniu długofalowych decyzji finansowych, planowaniu sukcesji oraz budowie dziedzictwa, które będzie trwałe. Bank łączy kapitał z wiedzą i doradztwem, od klasycznych inwestycji, przez alternatywne aktywa, aż po fundacje rodzinne, działania filantropijne czy edukację młodych liderów. W raporcie czytamy: „Bank, który pełni tylko rolę dostawcy kredytu, to dziś za mało. Tylko bank jako architekt i sojusznik zapewnia, że rodzinne dziedzictwo stanie się trwałą przewagą konkurencyjną, a nie ciężarem.” - Firmy rodzinne przetrwają, jeśli sukcesja jest planowana i wspierana na każdym etapie. Bank może być wtedy partnerem, a nie tylko dostawcą finansowania - podkreśla Zbigniew Kluza, dyrektor Centrum Bankowości Prywatnej PKO Banku Polskiego.

Raport kończy się zestawem konkretnych wskazówek, co właściciele mogą zrobić już dziś i nie chodzi tylko o firmy jako takie, ale właśnie o rodziny, które stoją za biznesem. Po pierwsze zatem nie należy odkładać rozmowy o przyszłości. Plan sukcesji to proces na lata. Im wcześniej rodzina zacznie rozmawiać o rolach, wartościach i oczekiwaniach, tym więcej będzie miała czasu na spokojne wprowadzanie zmian. Po drugie: warto oddzielić rodzinę od biznesu, ale nie należy odcinać jednego od drugiego. Konstytucja rodzinna, zasady komunikacji i mechanizmy mediacji to narzędzia, które pozwalają rozwiązywać konflikty, zanim zagrożą firmie i relacjom, a także pomagają uporządkować ład właścicielski. Dobrze zaprojektowana struktura, a w tym zawiera się fundacja rodzinna, może ochronić majątek przed rozdrobnieniem i niepotrzebnymi sporami. Podstawą jest tu wsparcie doświadczonych doradców prawnych, podatkowych i finansowych. Po czwarte należy profesjonalizować zarządzanie. Owszem, intuicja i doświadczenie nestora są ważne, ale w długim horyzoncie liczą się także dane, procedury, controlling, zarządzanie ryzykiem. I to jest tarcza ochronna dla majątku rodziny, a nie biurokracja. I po piąte wreszcie, warto włączyć sukcesorów również do rozmowy z bankiem. Młodsze pokolenie patrzy na świat przez pryzmat nowych technologii oraz kwestii dotyczących zrównoważonego rozwoju. Wspólna praca z doradcami, także z obszaru bankowości prywatnej, pomaga połączyć doświadczenie nestora z wrażliwością i kompetencjami dzieci.

Raport „Firmy rodzinne w Polsce 2025 – Między tradycją a przyszłością” wskazuje, że polskie rodziny biznesowe mają dziś duży potencjał, ale też stoją przed poważnym testem. Od ich decyzji zależy, czy firmę i majątek uda się zamienić w długowieczne dziedzictwo, czy pozostaną projektem jednego pokolenia. Nie ma na to jednej recepty, ale jest coraz więcej narzędzi: konstytucja rodzinna, czyli zbiór zasad, reguły komunikacji i mechanizmy mediacji. Te narzędzia pozwalają zbudować własny, szyty na miarę scenariusz sukcesji. Pytanie, na które każda rodzina musi odpowiedzieć sama, brzmi: kiedy zaczniemy z nich świadomie korzystać?

Materiał powstał we współpracy z PKO BP