Japoński ład w polskich firmach

Choć nie dążymy już do tego, by stać się drugą Japonią, to na popularności zyskuje kaizen – japońska filozofia ciągłego doskonalenia. Pomaga zwiększyć zaangażowanie pracowników, ale jej sukces zależy od zaangażowania menedżerów.

Aktualizacja: 29.09.2019 22:11 Publikacja: 29.09.2019 21:00

Japoński ład w polskich firmach

Foto: Adobe Stock

Pracownicy pytani o korzyści z wprowadzenia w ich firmie zasad kaizen często wskazują na porządek, który ułatwia im codzienną pracę. Jednak w fabrykach, magazynach czy biurach działających zgodnie z kaizen nie chodzi tylko o brak bałaganu. Urządzenia, narzędzia i procesy są tam tak zorganizowane, by można było pracować w możliwie komfortowy sposób i jak najefektywniej. Usuwając na bieżąco wszelkie bariery (muda), które utrudniają pracę i są źródłem marnotrawstwa. Wymaga to jednak czasu i samodyscypliny. Co bywa niekiedy trudne.

Kaizen w torbie

Wojciech Smardz, dyrektor Biura Doskonalenia Procesów w PKP Energetyka, który jako szef programu „Krok po kroku" w PKP Energetyka od prawie trzech lat koordynuje proces budowania kultury kaizen w spółce, przyznaje, że zarówno sukcesem, jak i wyzwaniem są... torby monterskie. 3600 tych toreb z narzędziami to warsztat pracy armii elektromonterów spółki, która w całej Polsce odpowiada za prawidłowe funkcjonowanie sieci trakcyjnej PKP PLK i własnej sieci dystrybucyjnej.

Opracowany z udziałem pracowników standard, który określa zestaw narzędzi, sposób ich ułożenia w torbie, pozwolił w niektórych przypadkach zmniejszyć jej wagę prawie o połowę (z 13 do 6 kg). Jest też częścią praktyki Daily Kaizen 2, czyli organizacji miejsca pracy w oparciu o zasadę 5S – sortowanie, systematykę, sprzątanie, standaryzację oraz samodyscyplinę. Ostatnie S, czyli kluczowa dla sukcesu kaizen samodyscyplina w przestrzeganiu standardów, nie wszystkim przychodziło łatwo. Tym bardziej że duża część załogi PKP Energetyka to pracownicy z 20-, 30-letnim stażem pracy, którzy często mają swoje nawyki. W dodatku firma jest bardzo rozproszona – ma 35 rejonów serwisowych i 61 sekcji trakcyjnych w całej Polsce.

Dlatego też nad utrzymaniem praktyk kaizen czuwa grupa przeszkolonych 14 ambasadorów, którzy regularnie jeżdżą z wizytami wsparcia do wszystkich lokalizacji spółki. Tam z pomocą listy kontrolnej sprawdzają, czy i jak dana praktyka działa, pomagając wprowadzić ewentualne korekty. Jednak nawet najbardziej zaangażowani ambasadorzy nie wystarczą, by skutecznie wdrożyć kaizen. Potrzebne jest zaangażowanie wszystkich pracowników.

– Wprowadzanie kaizen trzeba zacząć od sfery mentalnej i emocjonalnej – od uświadomienia ludziom sensu zmian, szczególnie jeśli ciągłe doskonalenie ma być strategią firmy, nowym podejściem do zarządzania – podkreśla Mariusz Bryke, prezes firmy doradczej Kaizen Institute Poland (KIPL), która wspiera PKP Energetyka we wdrażaniu kultury ciągłego doskonalenia. I przyznaje, że wdrożenie nowej kultury zarządzania w tak rozproszonej firmie to duże wyzwanie.

Codzienna praktyka

PKP Energetyka, która wdraża kaizen od 2017 r., zaczęła projekt od diagnozy sytuacji w największych obszarach działalności operacyjnej. Z pomocą ekspertów KIPL określono tam m.in. główne muda, czyli bariery w pracy, myśląc też o przygotowaniu ludzi do zmian.

Dla 80-osobowej grupy kluczowych pracowników PKP Energetyka zorganizowano wizyty w kilku firmach w kraju, które wdrożyły kaizen. Tam już nie w teorii, ale w praktyce mogli przekonać, co daje standaryzacja procesów i ciągłe usprawnianie pracy. Potem przyszedł czas na działania pilotażowe, sprawdzające, czy diagnoza była trafna. Dopiero wtedy – wykorzystując doświadczenia z pilotażu – spółka zaczęła wprowadzać w większości lokalizacji dwie kluczowe praktyki.

Jedna to Daily Kaizen 1, czyli organizacja zespołu. Jej podstawą są codzienne 12-minutowe spotkania zespołów (prowadzone według ustalonej agendy), podczas których pracownicy omawiają plan działań, realizację KPI i mogą zgłaszać pomysły na usprawnienie pracy.

Druga to Daily Kaizen 2, czyli organizacja miejsca pracy – w tym toreb monterskich w PKP Energetyka. Jak wyjaśnia Wojciech Smardz, spółka w listopadzie zakończy wdrożenie DK 2, a do tego czasu według metody kaizen wypracowuje standardy pracy. Stąd też nazwa całego projektu: „Krok po kroku", bo filozofia kaizen, określana często jako metoda małych kroków, nie polega na szybkich, spektakularnych efektach.

Projekt na lata

Masaaki Imai, założyciel Kaizen Institute, podkreślał w rozmowie z „Rzeczpospolitą", że największym błędem we wdrażaniu kultury kaizen jest brak cierpliwości i oczekiwanie na szybkie rezultaty. Tymczasem zmiana sposobu prowadzenia biznesu, działania firmy wiąże się ze zmianę zachowań ludzkich. Wymaga więc czasu; niekiedy pięciu, a czasem dziesięciu lat. – Jednak tak naprawdę jest to ciągły proces zmiany. Nie da się stwierdzić, że już doszliśmy do doskonałości. Zawsze sposób, w jaki coś robimy, może być ulepszony – zaznaczał Masaaki Imai.

Dlatego też Wojciech Smardz na pytanie, kiedy PKP Energetyka zakończy standaryzację pracy, odpowiada, że ten proces nigdy się nie kończy. Wdrożone standardy podlegają rewizji i ciągłemu udoskonalaniu, a kolejne proponowane przez pracowników usprawnienia stają się nowymi standardami... Przyznaje, że w PKP Energetyka, gdzie działa sto jednostek, które przez lata wypracowały własne praktyki, sporym wyzwaniem jest zebranie i wybór najlepszych z nich, które staną się akceptowanym przez pracowników standardem. Pomaga to, że pracownicy od początku są włączani w zmianę; np. elektromonterzy sami decydowali, co i jak powinno być umieszczone w ich torbie.

– Widzimy, że ludzie są dumni z tego, że sami wypracowali standardy, według których pracują – mówi Wojciech Smardz. To zaś przekłada się na motywację i zaangażowanie pracowników, które w ubiegłorocznym badaniu wzrosło do 55 proc. (z 46 proc. w 2015 r.). Poukładane procesy przyczyniają się do poprawy bezpieczeństwa. – Rośnie też efektywność, bo każdy członek brygady dokładnie wie, co powinien zrobić i czego oczekują od niego koledzy. To wzmacnia wzajemne zaufanie, poprawia komunikację i sprzyja integracji zespołu – dodaje Wojciech Smardz.

Spółka wylicza, że dzięki lepszej organizacji miejsc pracy i jej standaryzacji każdy z 4 tys. zaangażowanych w projekt pracowników oszczędza ok. 24 minuty dziennie, czyli ok. 12 dni w roku. Część tego czasu spółka przeznacza na szkolenia. A efekty kaizen w PKP Energetyka są na tyle dobre, że spółka będzie reprezentować Polskę w konkursie Global Kaizen Award.

Bez lidera ani rusz

Jak zaznacza Mariusz Bryke, w kaizen kluczowe jest zorientowanie na proces; dopiero trwała poprawa procesów przekłada się na trwały efekt – szczupłą (lean) efektywną organizację. Dlatego też najważniejsze, ale i najtrudniejsze, jest przekonanie do kaizen menedżerów. Bo to oni mają czuwać nad wdrażaniem i utrzymaniem praktyk kaizen. – Transformacja w kierunku kultury ciągłego doskonalenia musi zostać zainicjowana z poziomu zarządzania i przywództwa. I nie da się jej w żaden sposób delegować – zaznacza szef KIPL.

Dodaje, że wiele firm – słysząc o biznesowych efektach kaizen – wprowadza jej różne narzędzia, nie tworząc jednak trwałych warunków do stałego doskonalenia. Efekt? Według globalnych badań Kaizen Institute jedynie w 5 proc. firm udaje się w dłuższej perspektywie zbudować trwałą kulturę ciągłego doskonalenia i utrzymać większość wdrożonych praktyk. – Podejście kaizen polega na tym, by wszyscy codziennie i wszędzie dbali o działania usprawniające w firmie. Trudno o sukces, jeśli dbają o to tylko niektórzy, czasem i w niektórych miejscach – wyjaśnia Bryke.

Biznes
Polska kupiła kolejne nowoczesne bezzałogowce w USA i... sprzedaje bezzałogowce obserwacyjne Malezji
https://track.adform.net/adfserve/?bn=77855207;1x1inv=1;srctype=3;gdpr=${gdpr};gdpr_consent=${gdpr_consent_50};ord=[timestamp]
Biznes
Stare telefony działają cuda! Dołącz do akcji T-Mobile i Szlachetnej Paczki
Biznes
Podcast „Twój Biznes”: Polski rynek akcji – optymistyczne prognozy na 2025 rok
Biznes
Eksport polskiego uzbrojenia ma być prostszy
Materiał Promocyjny
Bank Pekao wchodzi w świat gamingu ze swoją planszą w Fortnite
Biznes
Jak skutecznie chronić rynek Unii Europejskiej