Japoński ład w polskich firmach

Pracownicy pytani o korzyści z wprowadzenia w ich firmie zasad kaizen często wskazują na porządek, który ułatwia im codzienną pracę. Jednak w fabrykach, magazynach czy biurach działających zgodnie z kaizen nie chodzi tylko o brak bałaganu. Urządzenia, narzędzia i procesy są tam tak zorganizowane, by można było pracować w możliwie komfortowy sposób i jak najefektywniej. Usuwając na bieżąco wszelkie bariery (muda), które utrudniają pracę i są źródłem marnotrawstwa. Wymaga to jednak czasu i samodyscypliny. Co bywa niekiedy trudne.

Kaizen w torbie

Wojciech Smardz, dyrektor Biura Doskonalenia Procesów w PKP Energetyka, który jako szef programu „Krok po kroku" w PKP Energetyka od prawie trzech lat koordynuje proces budowania kultury kaizen w spółce, przyznaje, że zarówno sukcesem, jak i wyzwaniem są... torby monterskie. 3600 tych toreb z narzędziami to warsztat pracy armii elektromonterów spółki, która w całej Polsce odpowiada za prawidłowe funkcjonowanie sieci trakcyjnej PKP PLK i własnej sieci dystrybucyjnej.

Opracowany z udziałem pracowników standard, który określa zestaw narzędzi, sposób ich ułożenia w torbie, pozwolił w niektórych przypadkach zmniejszyć jej wagę prawie o połowę (z 13 do 6 kg). Jest też częścią praktyki Daily Kaizen 2, czyli organizacji miejsca pracy w oparciu o zasadę 5S – sortowanie, systematykę, sprzątanie, standaryzację oraz samodyscyplinę. Ostatnie S, czyli kluczowa dla sukcesu kaizen samodyscyplina w przestrzeganiu standardów, nie wszystkim przychodziło łatwo. Tym bardziej że duża część załogi PKP Energetyka to pracownicy z 20-, 30-letnim stażem pracy, którzy często mają swoje nawyki. W dodatku firma jest bardzo rozproszona – ma 35 rejonów serwisowych i 61 sekcji trakcyjnych w całej Polsce.

Dlatego też nad utrzymaniem praktyk kaizen czuwa grupa przeszkolonych 14 ambasadorów, którzy regularnie jeżdżą z wizytami wsparcia do wszystkich lokalizacji spółki. Tam z pomocą listy kontrolnej sprawdzają, czy i jak dana praktyka działa, pomagając wprowadzić ewentualne korekty. Jednak nawet najbardziej zaangażowani ambasadorzy nie wystarczą, by skutecznie wdrożyć kaizen. Potrzebne jest zaangażowanie wszystkich pracowników.

– Wprowadzanie kaizen trzeba zacząć od sfery mentalnej i emocjonalnej – od uświadomienia ludziom sensu zmian, szczególnie jeśli ciągłe doskonalenie ma być strategią firmy, nowym podejściem do zarządzania – podkreśla Mariusz Bryke, prezes firmy doradczej Kaizen Institute Poland (KIPL), która wspiera PKP Energetyka we wdrażaniu kultury ciągłego doskonalenia. I przyznaje, że wdrożenie nowej kultury zarządzania w tak rozproszonej firmie to duże wyzwanie.

Codzienna praktyka

PKP Energetyka, która wdraża kaizen od 2017 r., zaczęła projekt od diagnozy sytuacji w największych obszarach działalności operacyjnej. Z pomocą ekspertów KIPL określono tam m.in. główne muda, czyli bariery w pracy, myśląc też o przygotowaniu ludzi do zmian.

Dla 80-osobowej grupy kluczowych pracowników PKP Energetyka zorganizowano wizyty w kilku firmach w kraju, które wdrożyły kaizen. Tam już nie w teorii, ale w praktyce mogli przekonać, co daje standaryzacja procesów i ciągłe usprawnianie pracy. Potem przyszedł czas na działania pilotażowe, sprawdzające, czy diagnoza była trafna. Dopiero wtedy – wykorzystując doświadczenia z pilotażu – spółka zaczęła wprowadzać w większości lokalizacji dwie kluczowe praktyki.

Jedna to Daily Kaizen 1, czyli organizacja zespołu. Jej podstawą są codzienne 12-minutowe spotkania zespołów (prowadzone według ustalonej agendy), podczas których pracownicy omawiają plan działań, realizację KPI i mogą zgłaszać pomysły na usprawnienie pracy.

Druga to Daily Kaizen 2, czyli organizacja miejsca pracy – w tym toreb monterskich w PKP Energetyka. Jak wyjaśnia Wojciech Smardz, spółka w listopadzie zakończy wdrożenie DK 2, a do tego czasu według metody kaizen wypracowuje standardy pracy. Stąd też nazwa całego projektu: „Krok po kroku", bo filozofia kaizen, określana często jako metoda małych kroków, nie polega na szybkich, spektakularnych efektach.

Projekt na lata

Masaaki Imai, założyciel Kaizen Institute, podkreślał w rozmowie z „Rzeczpospolitą", że największym błędem we wdrażaniu kultury kaizen jest brak cierpliwości i oczekiwanie na szybkie rezultaty. Tymczasem zmiana sposobu prowadzenia biznesu, działania firmy wiąże się ze zmianę zachowań ludzkich. Wymaga więc czasu; niekiedy pięciu, a czasem dziesięciu lat. – Jednak tak naprawdę jest to ciągły proces zmiany. Nie da się stwierdzić, że już doszliśmy do doskonałości. Zawsze sposób, w jaki coś robimy, może być ulepszony – zaznaczał Masaaki Imai.