fbTrack
REKLAMA
REKLAMA

Opinie

Polskie uczelnie stać na sukces

Andrzej K. Koźmiński
Fotorzepa, Michał Sadowski MS Michał Sadowski
Przetrwanie polskich uczelni będzie zależało od pozycji, jaką sobie wyrobi w przestrzeni europejskiej, od atrakcyjności dla zagranicznych studentów i wykładowców, która zdecyduje także o popularności „na własnym podwórku” – pisze rektor Akademii Leona Koźmińskiego
Mój przyjaciel Krzysztof Pawłowski już przegrał zakład z minister Barbarą Kudrycką, który ogłosił na łamach „Rzeczpospolitej” („Zakład, który chciałbym przegrać”, 25.01.2010), że w ciągu 10 lat żadna polska uczelnia nie znajdzie się wśród 50 najlepszych w Europie. Większość polskich mediów i uczestników powszechnego narzekania na niską międzynarodową pozycję polskich uczelni i ich marne szanse w słynnym rankingu szanghajskim – z wyjątkiem Tomasza Wróblewskiego („Rzeczpospolita”, 22.12.2009) – jakoś przeoczyła niedawną informację, że w prestiżowym rankingu szkół biznesu ogłaszanym co roku przez londyński „Financial Times” Akademia Leona Koźmińskiego zajęła 42. miejsce w Europie (na 70 rangowanych). Znaleźliśmy się w tym rankingu jako jedyna polska szkoła wyższa i jedna z dwóch z Europy Środkowo-Wschodniej. Zatem polskie uczelnie też mogą zaistnieć w takich klasyfikacjach, idzie jedynie o to, żeby sukces ALK nie był jedynym i aby inne szkoły skorzystały z naszych rozwiązań organizatorskich, biznesowych, naukowych, dydaktycznych i marketingowych.
[wyimek]Międzynarodowych rankingów obiektywnie pokazujących osiągnięcia nie tylko całych uniwersytetów, ale też pojedynczych wydziałów jest na świecie dość, by polskie szkoły wyższe mogły zacząć do nich trafiać [/wyimek]
Dla pełnego obrazu dodam, że program magisterski Koźmińskiego został sklasyfikowany na 36. miejscu, a w czterech kategoriach tematycznych uczelnia znalazł się w najbardziej elitarnej grupie: „Top 10” .Są to przedsiębiorczość: aż czwarte miejsce, zarządzanie ogólne (ósme), marketing (ósme), ekonomia (dziewiąte). Odnieśliśmy też sukces, który na pierwszy rzut oka wygląda skromnie, ale dla specjalistów znaczy bardzo wiele: 92. miejsce wśród 100 najlepszych programów podyplomowych Executive MBA na świecie. Jest to bowiem dziedzina, w której panuje mordercza konkurencja (kilkanaście tysięcy liczących się programów) i która jest całkowicie zdominowana przez Amerykanów. W pierwszej setce jest tylko 17 programów europejskich.
[srodtytul]Rankingi[/srodtytul]
Ten ranking jest dość znany i komentowany w gronie specjalistów: wspomina się o nim nawet w Strategii Rozwoju Szkolnictwa Wyższego przygotowanej przez Fundację Rektorów Polskich oraz w diagnozie zespołu ekspertów z firmy Ernst & Young i Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową na zlecenie ministra nauki i szkolnictwa wyższego. Postanowiłem napisać o nim przede wszystkim dlatego, ze może to być sposób na podniesienie międzynarodowej konkurencyjności polskich uczelni, z którego mogą skorzystać i inni. Jest to droga dla uczelni profilowanych uczących umiejętności praktycznych w takich obszarach, jak np. ekonomia i zarządzanie, rolnictwo, konkretne dziedziny sztuki (aktorstwo, muzyka, sztuki plastyczne) czy nawet medycyna. Międzynarodowych rankingów obiektywnie pokazujących osiągnięcia nie tylko całych uniwersytetów, ale też pojedynczych wydziałów jest na świecie dość, by polskie szkoły wyższe mogły zacząć do nich trafiać.
Nie tylko my przecieramy szlaki. We wspomnianym rankingu „Financial Times” jeszcze do ubiegłego roku była warszawska SGH. W niemieckim zestawieniu europejskich programów magisterskich CHE-Excellence publikowanym przez „The Zeit” nie ma wprawdzie typowego rangowania od najlepszych, ale wyróżniono w nim aż sześć polskich kierunków ścisłych, przyznając im medale: matematyce, fizyce i chemii na Uniwersytecie Warszawskim, fizyce na Uniwersytecie Jagiellońskim, chemii na Uniwersytecie Adama Mickiewicza w Poznaniu i chemii na Uniwersytecie Wrocławskim. O rankingach, w których nasze uczelnie są w trzeciej czy piątej setce, nie ma co wspominać, bo tu akurat przyznaję rację Krzysztofowi Pawłowskiemu, że o konkurencyjności na międzynarodowym rynku edukacyjnym świadczą jedynie pozycje w pierwszej setce, a nawet pięćdziesiątce.
Każdy ranking uznawany przez międzynarodową opinię publiczną pozwala polskim uczelniom zmierzyć się z rzeczywistą konkurencją w swojej kategorii. Zwłaszcza że na wyraźną poprawę pozycji w rankingu szanghajskim i innych rankingach oceniających „czysty” potencjał naukowy trzeba będzie jeszcze długo poczekać, nawet jeśli odpowiednie reformy zostaną zrealizowane bezzwłocznie. Tam liczy się bowiem wyłącznie suma „ciężkich” publikacji w czołowych międzynarodowych recenzowanych czasopismach naukowych, gdzie poziom akceptacji zgłoszonych artykułów nigdy nie przekracza 10 proc. Wygrywają więc wielkie uczelnie, reprezentujące dyscypliny najbardziej „chodliwe” na międzynarodowym rynku naukowym, gdzie zatrudnionych jest wielu uczonych o ugruntowanej międzynarodowej pozycji.
Uczelnie kształcące w dyscyplinach praktycznych oceniane są znacznie szerzej i wszechstronniej. Liczy się nie tylko produkcja naukowa kadry, ale także sukcesy zawodowe i materialne absolwentów, atrakcyjność uczelni dla zagranicznych studentów, wykładowców i uczelni partnerskich, związki z praktyką i reagowanie na jej potrzeby, warunki studiowania oraz doskonałość operacyjna, czyli sprawność funkcjonowania uczelni jako instytucji. Myślę, że posługując się konkretnym przykładem warto się przyjrzeć, w jaki sposób można uzyskać liczącą się międzynarodową pozycję wśród profilowanych uczelni praktycznych.
[srodtytul]Rozbite akwarium[/srodtytul]
Przede wszystkim trzeba sobie uświadomić, że to jest gra długoterminowa. Ewentualny sukces przychodzi po latach konsekwentnej realizacji strategii obliczonej na podniesienie międzynarodowej konkurencyjności uczelni. Strategia taka opiera się na założeniu, że przewaga konkurencyjna na lokalnym polskim rynku w izolacji od rynku międzynarodowego, a zwłaszcza europejskiego, jest iluzją, która szybko pryśnie. Kształtowanie się europejskiej przestrzeni edukacyjnej oraz rosnąca mobilność studentów i uczelni (prowadzących coraz więcej programów poza granicami kraju macierzystego) spowodują, że niebawem polski rynek usług edukacyjnych na poziomie wyższym będzie można porównać z rozbitym akwarium. Przetrwanie uczelni będzie więc zależało od pozycji, jaką sobie wyrobi w przestrzeni europejskiej: od atrakcyjności dla zagranicznych studentów i wykładowców, która zdecyduje także o popularności na własnym podwórku. Studenci będą bowiem szukali dyplomu rozpoznawalnego w skali międzynarodowej.
Niezbędnym warunkiem realizacji takiej strategii są międzynarodowe akredytacje najbardziej liczące się w danej branży. Są powszechnie uznawaną w świecie gwarancja wiarygodności. Licencjonowane szkoły biznesu (których liczbę na świecie ocenia się na około 12 tys.) mają trzy takie akredytacje:
• EQUIS (European Quality Improvement System) przyznawaną przez EFMD (European Foundation for Management Development) w Brukseli. Obecnie posiadają ją 122 uczelnie na całym świecie.
• AMBA przyznawaną programom studiów podyplomowych MBA przez brytyjskie stowarzyszenie Association of MBAs. Uzyskały ją 163 uczelnie.
• AACSB przyznawaną przez American Association for Advancement of Collegiate Schools of Business – International. Otrzymało ją aż 579 uczelni.
ALK posiada od 1999 roku akredytację EQUIS (uważaną za najbardziej wymagającą), która uzyskała jako 16. uczelnia w Europie i akredytację AMBA, którą ma kilka uczelni w Polsce i w regionie. Proces uzyskiwania akredytacji amerykańskiej AACSB (z reguły wieloletni) zmierza ku końcowi. Naszą ambicją jest wejście do światowej elity 44 uczelni posiadających „trzy korony”, czyli trzy najważniejsze akredytacje. Akredytacje nie są wyłącznie instrumentami promocyjnymi, ale wyznaczają kierunki doskonalenia. Oznaczają poddanie się stałemu drobiazgowemu nadzorowi ze strony międzynarodowych agencji akredytacyjnych, które z kolei swoją wiarygodność opierają na obiektywizmie i rygoryzmie. Procesy akredytacyjne są wieloetapowe: obejmują wstępną kwalifikację, przygotowanie drobiazgowego (wielosetstronicowego wraz z załącznikami) raportu samooceny, kilkudniową wizytę akredytacyjną kilkuosobowego międzynarodowego zespołu oceniającego złożonego z dziekanów lub rektorów konkurencyjnych uczelni. Zespół przygotowuje obszerny (kilkudziesięciostronicowy) raport i rekomendację, którą ostatecznie zatwierdza (lub nie) kolejne międzynarodowe ciało złożone z dziekanów i rektorów. Poszczególne akredytacje różnią się nieco, ale ogólna logika jest właśnie taka.
[srodtytul]Lustrzane odbicie[/srodtytul]
Aby uczelnia stała się wystarczająco przejrzysta dla zagranicznych obserwatorów, musi osiągnąć dostateczny stopień umiędzynarodowienia. Elementarnym warunkiem jest oczywiście anglojęzyczność nie tylko kierownictwa, kluczowej kadry („starszej i młodszej”), ale nawet administracji. Najważniejsze jest jednak umiędzynarodowienie studentów i kadry. Aby z kolei uzyskać wystarczający odsetek zagranicznych studentów (w ALK jest ich ponad 600, czyli ok. 15 proc. populacji studentów studiów dziennych) trzeba oferować pełną gamę programów nauczanych w całości po angielsku. Ideałem jest „lustrzane odbicie”, czyli programy oferowane jednocześnie w dwóch wersjach językowych. Do tego dochodzi się latami, ale nie jest to zadanie nieosiągalne dla większości polskich uczelni. Szkoda, że tak niewiele z nich podąża tą drogą, przez co ogólnopolski poziom umiędzynarodowienia wyższych uczelni wynosi zaledwie 0,5 proc., co należy uznać za narodową klęskę. To liczna populacja zagranicznych studentów (zarówno z wymiany, jak i studiujących na stałe) świadczy o międzynarodowej atrakcyjności uczelni.
Umiędzynarodowienie kadry naukowo-dydaktycznej musi oznaczać zatrudnienie na etatach pewnej liczby cudzoziemców oraz skupienie wokół uczelni dostatecznie licznej grupy zagranicznych profesorów wizytujących. Jak największa część kadry powinna legitymować się zagranicznymi stażami na dobrych uczelniach i zaproszeniami na gościnne wykłady. Istotne są zarówno wielkość i struktura kadry, jak jej kwalifikacje profesjonalne i naukowe wystarczające do obsługi procesu dydaktycznego. Najważniejsze jest jednak to, by jej dorobek naukowy był rozpoznawany i cytowany na świecie, by uczelnia uczestniczyła w międzynarodowych programach badawczych oraz by była widoczna na imprezach naukowych najważniejszych dla danej dyscypliny. Także i w rankingach profilowanych uczelni liczą się publikacje w czołowych międzynarodowych czasopismach naukowych, nie są jednak jedynym kryterium. Takie publikacje trzeba szczególnie i wysoko premiować.
[srodtytul]Co robią absolwenci[/srodtytul]
Niezwykle istotnym przedmiotem oceny są losy absolwentów. Podstawowym miernikiem sukcesu uczelni jest sukces jej absolwentów. Na przykład ranking „Financial Timesa” opiera się na internetowej ankiecie rozsyłanej do absolwentów, którzy ukończyli studia trzy lata temu. Liczy się czas poszukiwania pracy, spełnienie oczekiwań i aspiracji, ocena przydatności otrzymanej wiedzy, awanse i wysokość zarobków, do której przywiązuje się szczególnie dużą wagę, zwłaszcza przy ocenie studiów podyplomowych. Warto dodać, że z tego punktu widzenia jesteśmy z góry na przegranej pozycji w konfrontacji ze „Starą Europą” i musimy nadrabiać czym innym, np. czasem poszukiwania pracy.
Powodzenie absolwentów na rynku pracy wymaga stałego roboczego kontaktu z pracodawcami i ogólnie ze światem praktyki. Ten kontakt może przybierać najróżniejsze formy. Najważniejszy jest aktywny, systematyczny udział praktyków i to międzynarodowych praktyków wysokiej rangi w takich ciałach, jak rady powiernicze czy konsultacyjne. Oceniany jest skład tych ciał, ich umiędzynarodowienie oraz ranga członków i firm, które reprezentują. Istotna jest także rzeczywista rola praktyków w opracowywaniu i realizacji programów (zwłaszcza, ale nie tylko, studiów podyplomowych), finansowaniu uczelni i wspieraniu jej przedsięwzięć inwestycyjnych, naukowych i innych.
Naszą słabą stroną jest brak tradycji darowizn na rzecz uczelni. Trzeba jednak zdobyć się na zaproponowanie jakiegoś programu działania w tym zakresie. Wysoko oceniane są te uczelnie, które zdołały wytworzyć kulturę wspólnoty i współdziałania pomiędzy absolwentami a aktualnymi członkami społeczności akademickiej. Przejawia się ona w różnego rodzaju przedsięwzięciach naukowych, charytatywnych, kulturalnych czy towarzyskich. Wszystko to służy budowaniu siły marki uczelni. Na szczytach rankingów występują bowiem wyłącznie uczelnie markowe, czyli takie, których sama nazwa niesie w sobie określone przesłanie powszechnie odbierane w ten sam sposób. I tak na przykład: INSEAD w Fontainebleau to kosmopolityczna, międzynarodowa uczelnia na terenie Francji; London Business School to uczelnia związana z londyńskim City, IMD to międzynarodowe centrum kształcenia podyplomowego dla najwyższej klasy praktyków, HEC to paryska uczelnia łącząca nowoczesność z tradycją itp. itd. W Polsce taką silną marką jest SGH postrzegane jako elitarna uczelnia ekonomiczna. My z kolei chcielibyśmy, aby marka Akademia Leona Koźmińskiego oznaczała czołową szkołę biznesu w Europie środkowo-Wschodniej łączącą pod jednym dachem zarządzanie, finanse, prawo i nauki społeczne.
[srodtytul]Paraliżujące ograniczenia[/srodtytul]
W procesach uzyskiwania kolejnych akredytacji ocenie podlegają także wewnętrzne mechanizmy zarządzania uczelnią. Wymagana jest przede wszystkim autonomia, umożliwiająca formułowanie długofalowych programów strategicznych. One stanowią podstawę działań realizacyjnych, które także podlegają ocenie. Przede wszystkim chodzi o „doskonałość operacyjną”, czyli o sprawność najważniejszych procesów: dydaktycznego, naukowo-badawczego, promocji i marketingu, selekcji kandydatów, obsługi klientów biznesowych i profesjonalizacja zarządzania. Wszystko to musi być wsparte odpowiednią infrastrukturą oraz zdolnością do generowania przychodów i marży zapewniających trwały rozwój.
Rodzi się oczywiście pytanie, czy taka droga budowania przewagi konkurencyjnej jest jednakowo dostępna dla polskich uczelni państwowych i niepaństwowych? Na rynku krajowym uczelnie państwowe mają przewagę, ponieważ są lepiej postrzegane i mają jednocześnie dostęp do „miękkiego” finansowania podmiotowego ze strony państwa oraz mogą bez ograniczeń „dorabiać”, oferując płatne studia i usługi edukacyjne. Otrzymują też olbrzymie niekiedy dotacje inwestycyjne. Równocześnie jednak mogą mieć poważne trudności w realizacji długoterminowych strategii budowy przewagi konkurencyjnej na rynkach międzynarodowych. Po pierwsze, pojawia się problem przywództwa. Nie da się zrealizować takiej strategii nawet w ciągu dwóch czteroletnich kadencji rektorskich, a walka wyborcza rodzi napięcia i sprzyja wygrywaniu partykularnych interesów. Po drugie, mechanizmy kariery i awansu nauczycieli akademickich nie sprzyjają promowaniu młodych zdolnych, którzy potrafią sprostać wymogom międzynarodowej konkurencji. Po trzecie wreszcie, uczelnie publiczne poddane są wielu paraliżującym ograniczeniom administracyjnym, takim jak zamówienia publiczne czy siatki płac.
Te trudności można jednak przezwyciężać, jeżeli się naprawdę chce. W uczelniach niepublicznych przejście opisanych tu procesów wcale nie jest łatwiejsze, ale skoro my sobie z tym poradziliśmy, to czemu uczelnie publiczne nie mogłyby pójść tą samą drogą?
[i]Autor jest wykładowcą zarządzania, rektorem i kierownikiem Katedry Zarządzania Akademii Leona Koźmińskiego noszącej imię jego nieżyjącego ojca. Jeden z dwóch członków korespondentów Polskiej Akademii Nauk z dziedziny zarządzania. Stypendysta Fundacji Fulbrighta, wykładowca wielu prestiżowych uczelni, m.in. UCLA, Washington University, Sorbony. [/i]
Źródło: Rzeczpospolita
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
NAJNOWSZE Z RP.PL
REKLAMA
REKLAMA