Andrzej Kensbok, prezes Polskiej Grupy Zbrojeniowej: Haubic nie da się produkować zdalnie

Pandemia mocno uderzyła w Polską Grupę Zbrojeniową?

Nasze firmy pracują normalnie – na tyle, na ile się da w niestandardowych warunkach. Jak wszystkie branże odczuwamy skutki obecnych ograniczeń wynikających choćby z nowej organizacji pracy, podporządkowanej zaleceniom sanitarnym czy dodatkowej absencji związanej z pandemią. W naszych załogach są rodzice opiekujący się dziećmi, zdarzają się chorzy i osoby objęte kwarantanną. Na razie nie było konieczności zatrzymywania linii technologicznych. Staramy się dopasować do nowej rzeczywistości i systematycznie realizujemy zamówienia dla Sił Zbrojnych. Na pewno ze względu na okoliczności załogi wkładają w to więcej zaangażowania i codziennego wysiłku niż zwykle, za co jesteśmy im bardzo wdzięczni.

Udaje się utrzymać sieci kooperacyjne i dostawy importowanych części?

Na razie korzystamy z istniejących zapasów, ale szukamy rozwiązań, które zwiększyłyby możliwości pozyskania brakujących podzespołów i części. Dlatego w centrali wracamy stopniowo do pełniejszej obsady biurowej, aby sprawniej zarządzać firmą. Czołgów i haubic nie da się przecież produkować zdalnie, a zdajemy sobie sprawę, że przykład idzie z góry.

PGZ nie miała dotąd szczęścia do prezesów. Skład zarządu za obecnej władzy zmieniał się średnio co kilkanaście miesięcy. Każdy miał ambitny plan poprawienia sytuacji. Dlaczego to wam miałoby się teraz udać?

Nie mam w zwyczaju krytykować poprzedników. Sektor obronny jest teraz w nadzorze Ministerstwa Aktywów Państwowych kierowanego przez premiera Jacka Sasina, co powinno służyć jasnemu rozdzieleniu kompetencji i racjonalnemu stawianiu wymagań przez organa właścicielskie. Z MON naturalnie musimy mieć i mamy bliskie, dobre relacje, bo to nasz główny zleceniodawca i klient. Lepiej odseparować jednak strefę zamówień od struktury właścicielskiej i zarządzania biznesem. W nowym nadzorze będziemy – moim zdaniem – skuteczniej zabiegać o efektywność w spółkach. Zresztą obecny model nadzoru nad spółkami Skarbu Państwa umożliwia szersze działanie, pozwala realizować założenia racjonalnego interwencjonizmu państwa. Ten obszar nie musiał być priorytetem dla ministerstw branżowych.

Teraz w sporządzeniu katalogu najpilniejszych spraw do załatwienia pomoże nam rozpoczęty gruntowny przegląd naszych aktywów. Powinien ujawnić obszary ryzyka, ale też mocne strony grupy, na których będzie można się oprzeć w kolejnych działaniach. Taki jest zresztą mój cel: zachować to, co dobrego udało się osiągnąć moim poprzednikom, i poprawić to, co może być lepsze.

Z czym jest największy kłopot?

Dużym wyzwaniem jest zadbanie o jak najwyższą jakość produkcji czy poprawa terminowości realizacji projektów. Musimy sobie z tym poradzić na przykład w grupie amunicyjnej, na której czele stoi Mesko, ogromnie ważnej, bo realizującej strategiczne kontrakty. Staramy się temu zaradzić, uporać się z zaszłościami i skończyć z notorycznym doliczaniem do wyniku finansowego strat w następstwie kar umownych.

Zamierzamy także wyjść z pata, jakim jest przedłużająca się modernizacja eksploatowanych w armii czołgów Leopard. Nie chcę narzekać, że winna jest niedoskonała umowa zawarta wiele lat temu. Można też szukać przyczyny opóźnień w postawie naszych zagranicznych partnerów, którzy chętniej dostarczyliby własne gotowe podzespoły, zamiast dzielić się wiedzą i tworzyć sobie za miedzą konkurencję, angażując w dodatku zasoby do budowania kompetencji polskiego przemysłu pancernego.

Naszym zdaniem jedynym rozsądnym wyjściem jest zacieśnienie współpracy z ekspertami wojskowymi. Dodam, że pomyślnemu zakończeniu sprawy powinny służyć ostatnie zmiany w zarządzie Bumaru-Łabędy w Gliwicach oraz włączenie w projekt doświadczenia Wojskowych Zakładów Motoryzacyjnych z Poznania.

Z trudną sytuacją mierzą się także powiązane z PGZ poprzez Fundusz MARS aktywa stoczniowe. Staramy się im pomóc, takie wsparcie ma już m.in. gdyńska remontowa spółka Nauta. Do zarządu dołączyła ostatnio osoba z dużym doświadczeniem w dziedzinie restrukturyzacji w branży stoczniowej.

Czy jest pan za centralizacją działań w ramach PGZ czy spółki z grupy powinny mieć autonomię?

Najbardziej efektywnym modelem jest model mieszany. Są obszary, gdzie absolutnie nie chcemy utracić zaangażowania, aktywności i pomysłowości spółek. Inne z kolei będą efektywnie zarządzane centralnie na przykład w zakresie organizacji finansowania czy współpracy technicznej pod konkretne projekty. Generalnie przyjęliśmy zasadę, że centralizować powinniśmy te obszary, w których jesteśmy lepsi niż najlepsza ze spółek. Z kolei jeżeli któraś ze spółek jest lepsza, to niech przy danym projekcie stanie się centrum kompetencji dla całej grupy. Proces centralizacji zawsze powinien być prowadzony w warunkach pełnego porozumienia i zrozumienia wzajemnych intencji wszystkich zainteresowanych podmiotów.

Jak ocenia pan koncepcję powołania Agencji Uzbrojenia, istniejącą zresztą od dawna?

Zakładam, że będzie ona służyła scentralizowaniu i racjonalizacji procesu zakupu uzbrojenia. Przede wszystkim oczekujemy, że dojdzie do przełożenia planu modernizacji technicznej na jasne wytyczne, na których moglibyśmy oprzeć budowanie zdolności produkcyjnych, ich finansowanie, a także rozwój kompetencji. Liczymy, że dzięki takiej formule agencji będziemy mogli za te same pieniądze produkować więcej i lepiej.

Jakie wasze produkty mają przed sobą przyszłość?

Do osiągnięć technologicznych na pewno można zaliczyć cały program Borsuk – to budowa przez konsorcjum skupione wokół Huty Stalowa Wola bojowego wozu piechoty nowej generacji. Pojazd z powodzeniem zaliczył ostatnio kolejne testy i czeka na następne próby, poprzedzające jego wdrożenie do seryjnej produkcji. ZSSW-30, bezzałogowa, zdalnie sterowana wieża dla borsuka i rosomaka zaprojektowana w krajowym przemyśle to jedno z najciekawszych rozwiązań i osiągnięć na poziomie światowym. Mamy też w ofercie nowoczesny system wyposażenia żołnierza, stworzony w ramach programu Tytan.

Pytanie tylko, czy w obecnej sytuacji armia nie ograniczy inwestycji?

Dziś takiego zagrożenia nie ma, a kontrakty realizowane są zgodnie z planami. Niedawno szef MON minister Mariusz Błaszczak zapowiedział wręcz zwiększenie zamówień, nie tylko na groty i kolejne samobieżne moździerze Rak. Uczestniczymy też w negocjacjach dotyczących dostaw do armii granatników jednorazowych, niszczycieli czołgów oraz nowoczesnej amunicji 125 mm o zwiększonej skuteczności do modyfikowanych w Gliwicach czołgów T-72.

A co z udziałem polskiego potencjału przemysłowego w największych obecnie programach modernizacyjnych obrony powietrznej? Czy PGZ podtrzymuje swoją gotowość budowy przeciwlotniczej tarczy Narew?

System obrony powietrznej krótkiego zasięgu jest absolutnie w granicach naszych możliwości. Dysponujemy technologiami nowoczesnej radiolokacji, potrafimy integrować złożone systemy dowodzenia i zarządzania walką. Jesteśmy w stanie szybko wdrożyć produkcję licencyjnych pocisków kierowanych, bo nie robimy w kraju własnych precyzyjnych rakiet o takim zasięgu. To oczywiście MON wybierze docelowy sprzęt dla Narwi. Natomiast jeżeli chodzi o Wisłę, to prowadzimy jeszcze rozmowy offsetowe dotyczące I fazy z firmą Raytheon. Czekamy również na decyzje co do drugiego etapu tego programu.

Dlaczego w dobie wojny z koronawirusem szczególna dyskrecja otacza wszystko to, co się dzieje w Maskpolu Konieczki pod Częstochową? A to przecież producent sprzętu pierwszej potrzeby dla personelu medycznego.

W normalnych warunkach nie robilibyśmy z tego tajemnicy, ale podczas pandemii chcemy zapewnić spokój i elementarny komfort pracy w firmie, produkującej na trzy zmiany, non stop, certyfikowane maski, filtry, filtropochłaniacze, kombinezony, fartuchy, gogle. Jednym słowem, sprzęt wyjątkowo dziś pożądany. Trafia on do Agencji Rezerw Materiałowych, a potem niezwłocznie na front medyczny.

To dziś doskonały biznes...

Wiem, do czego panowie zmierzacie. Zapewniam – trzymamy się ustalonych cen rynkowych.